海尔“人单合一”模式树立全球管理新坐标：用户为尊,唯尊是从

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海尔的自洁空自推出以来就受到消费者的喜爱，并已成为各大电器商店的“爆炸性”产品。(数据图片)

海尔收购英康疗养院后，引进了“一人一室”的管理模式。图为护士和老人一起做运动。(数据图片)

村民们从古德伊健康水站取水，通过小顺管家购买生活用品。(数据图片)

在企业中，财务可能是最难量化的部门之一，但海尔集团通过“人人买单”实现了这一点——海尔颠覆了传统，按照区域流程设置岗位。九个模块，如费用、应收账款、应付账款和税票，都是开放的，可以抓取账单。在单一薪酬机制的驱动下，海尔金融服务于900多家法人公司，19个国家和地区，8种语言，员工总数从18000人

这是非主营业务部门海尔“一人一人”模式的成功案例。据业内人士称，这充分证明了在任何商业领域都有必要激发人们的“原始动能”，而这种基于“原始动能”的“一对一”模式必定具有强大的生命力，可以借鉴和复制。可以说，海尔的“一人一人”模式正在成为互联网管理的“全球语言”，建立起全球管理的新坐标。

接受用户的订单

海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏于2005年正式提出“一人一人”模式。“人”指的是员工和用户，“订单”指的是用户价值，而不是狭义的订单。

简单地说，传统管理的最大缺点是它是线性的和串联的，员工只服从领导，而不是用户。“一人一人”的模式将企业变成一个开放的平台，让员工成为用户价值驱动的决策者，将用户、员工和利益相关者聚集在这个平台上，形成一个创造双赢、共享的生态系统。

在“一人一台”的管理模式下，海尔实现了“企业平台、员工创造、用户个性化”的巨大变革。整个集团已经从一个家电企业转变为一个制造商孵化器平台，去除了所有的中层管理人员。所有员工都开始了自己的事业，充分发挥了“小船好掉头”的优势，迅速与个性化用户需求接轨。谁能满足用户需求并创造更大的价值，谁就能受益更多，而那些不能创造价值的人必须离开。

去年8月，海尔集团空工业平台的张鹏从原来的小微创业团队中分离出来，成立了独立的小微企业。他和他的新团队发现，长时间使用后，空钥匙通常会散发出异味。经过研究，这个问题是由空蒸发器中的细菌繁殖引起的。为此，他们与科研机构进行了数千次试验，利用冷膨胀技术开发了自清洁空音调，并获得了四项专利技术。由于准确地抓住了行业的痛点，自洁空自推出以来一直受到追捧，销量已超过400万套，成为“爆炸性”产品。

在为企业创造更大价值的基础上，张鹏的收入翻了两番，这让张鹏更有活力。“我们根据用户的反馈进行了三次迭代，不断改进和迭代产品，并引入了智能自清洁和室外机自清洁等功能。”张鹏说。

12年磨一把剑

经过12年的磨砺，海尔的“一人一品”模式已初见成效，现已进入开花结果阶段海尔集团副董事长兼总裁周云杰说。

构建“一人一人”模式并不容易，尤其是在新模式尚未成熟、旧模式仍在运行的阶段，新旧模式之间总会反复碰撞和摩擦。这个磨合阶段非常痛苦。用张瑞敏的话说，“每一个阶段都有不同的困难，所以前进总是磕磕绊绊的，有时前进两步，有时后退一步，有时秧歌是扭曲的，但无论如何它还是在前进。”

周云杰认为，创建“一人一机”模式主要有三个困难:“第一个是观念问题，新模式会影响绩效，特别是在这个急功近利的时代，我们必须冷静下来，做“一人一机”的模式。能忍受孤独；第二是企业能否建立一个开放的体系，真正打开企业的“墙”，引进外部资源，消除内部不良资源；第三是将等级制度演变成一个网络化的组织。尤其是，领导者不能再把自己当作领导者，而是作为小微企业主，必须对市场发号施令。”

现在，痛苦的磨合期已经过去，收获季节已经到来。据统计，到目前为止，海尔拥有包括智能互联网平台在内的数十个创业子平台，孵化了3600多家小微企业，其中100多家小微企业年收入超过1亿元。同时，海尔引进了1333家风险投资机构，拥有15个创业创新孵化基地、120亿元风险投资基金和108个孵化器。近10年来，海尔集团的收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。

跨行业应用

事实上，今天的“一对一”模式不仅出现在家用电器领域，而且其在各行各业的再现性也已得到清晰的揭示。

吉，古代海尔集团健康运营总监，最初专门销售家用净水器。看到农村市场对净水的巨大需求，她发起成立了创业肖伟，免费为农村地区安装了gooday健康水站，并在每个村庄雇用了一名水站“管家”负责收费、维护和保养。

“农村供水站是半公共性质的，1元钱可以买7.5升的直饮水。这个成本只是运行的维护成本。”季说:“真正的利润是水站的增值服务。每个水站都是网店，每个小顺管家都是网店店主。我们与饮料、日用品、化肥等品牌厂商签订了合作协议，将他们的产品从工厂直接送到各个村的供水站销售，并向他们收取平台费。季表示，目前，这样的供水站已经覆盖了7000多个村庄，项目已经完成了甲、乙两轮融资，乙两轮融资估值达到8.5亿元。

在农业方面，海尔金融控股平台的企业家发现，一方面，许多消费者对食品安全和质量缺乏信心，另一方面，农民没有资金扩大农业规模，也没有接触到先进的农业技术。在发现了这个行业的痛点后，企业家们通过金融元素的介入，迅速将这个行业的所有参与者联系起来，提升了整个产业链的竞争力。

以鸡蛋行业为例，创业肖伟帮助核心企业寻找场地、建设工厂、扩大生产规模；帮助农民签署农业订单，并向农民提供流动贷款；成功找到优质饲料供应商，获得低价饲料，让饲料供应商将销售成本转移到拥有大量农民资源的产业链上；找一个渠道能力强的品牌，为他们提供质量有保证、产量稳定、价格可预测的鸡蛋...经过一系列措施，整个产业链被成功打开。

目前，海尔金融控股平台的农业生态系统拥有3000万只商品蛋鸡，年生产能力为100亿只鸡蛋，占中国鸡蛋年销售额的三分之一。这一模式已在肉牛、肉鸡、生猪、林果等行业成功推广。

在海外展示实力

海尔的“一人一人”模式不仅打破了行业壁垒，也打开了国界和文化壁垒。

斐雪派克是新西兰家用电器的国宝品牌。2012年，该公司被海尔完全收购。仅过了18个月，费希尔和佩克尔滚筒洗衣机的市场份额就攀升到了当地市场的首位。Fisher & Paykel首席执行官斯图尔特坦率地说:“这是‘一个人和一个人’的功劳。”

根据“一个人和一个人”的模式，费希尔和佩克尔将“统一的”业务部门分成10个小型和微型公司。在统一目标的指导下，这些小微公司从最初的分割和分散的组织转变为负责整个过程的平行组织。通过开放平台，消费者可以参与产品设计和R&D，并为自己的设计付费。数据显示，从2013年到2015年，费希尔和佩克尔的复合年增长率达到74%。目前，海尔品牌占新西兰白色电力市场的15.4%，占费希尔和佩克尔品牌的43%，成为新西兰白色电力市场的冠军。

2014年5月，海尔在俄罗斯正式成立了一家小微公司——贝。早在俄罗斯工厂建设期间，肖伟就启动了根据项目交付成功与否确定员工工资的博弈机制，大大加快了工厂的建设周期。工厂投产后，肖伟与员工之间的博弈升级为财务指标的博弈。为了探索当地用户的需求，团队成员走遍了莫斯科、切尔尼、罗斯托夫等地，并根据当地居民的身高特征推出了一款2米高的冰箱产品。目前，俄罗斯肖伟已经形成了具有地方特色的“一对一”模式，得到了市场和用户的认可。仅2016年，海尔冰箱在俄罗斯市场的销量就增长了四倍。

2011年，海尔在日本收购三洋白力，通过“一人一台”的模式，将企业文化从“尊重和服从”转变为“只服从用户”。一名35岁的日本员工被提升为部长，因为他对创新能力表现出了极大的重视，这在资历较浅的日本企业中是不可想象的。随着“一人一人”模式的推广，机会公平、结果公平的文化氛围逐渐形成，极大地激发了日本员工的创新活力(爱记、净值、信息)。三洋在日本的白色家电业务连续八年亏损，但在被海尔收购八个月后停止。

“只有满足四个必要条件，才能在全球推广‘一个人在一家’的模式。”周云杰对记者说:“首先是组织结构要扁平化。第二，战略方向必须以用户为中心。第三，它必须有一个可以进出的开放平台。第四点也是最重要的一点是，企业文化能否支持这一战略。”(经济日报中国经济网记者刘成)

[记者笔记]

“天人合一”的时代价值

美国战略管理大师加里·哈默(Gary Hammer)曾经评论过“一人一机”模式:首先，它可以解决欧洲企业的官僚主义问题，即解决大企业的疾病；其次，“一对一”模式有可能成为下一种管理模式。

加里·哈默的评价显示了“男女合一”模式的时代价值。

从管理的发展史来看，传统管理有两大基础，一是泰勒的科学管理，二是马克斯·韦伯提出的官僚体系，即金字塔结构。然而，在互联网时代，用户的个性化需求日益增长，传统的管理方式已经不能适应分散化和脱媒化的社会趋势。“一人一人”模式正是从这一趋势出发，彻底颠覆了传统工业时代的管理基础，从战略、组织、薪酬等方面重构了管理体系。

当前，全球企业正面临着向互联网时代的思维和管理模式转变的问题。可以说，海尔率先在世界范围内探索了“一人一人”的模式，为中国企业在管理上的学习和模仿引领世界提供了一条道路。

正如瑞士洛桑国际管理发展学院(imd)创新管理教授比尔费希尔(Bill Fisher)所说:“海尔为全球的组织管理和学术研究树立了一个新的榜样。”(原文来源:《经济日报》作者:刘成)

(编者:梁