龙湖寻求“第二曲线” 未来三年商业租金达69亿

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【摘要】龙湖集团商业地产部总经理李楠接手军令，她想在三年的跨越式增长中领先。她和她的团队反复计算，经过股票优化和增量上涨，租金的新高度“60亿”并不难达到。

今年年中，龙湖地产(00960.hk，以下简称“龙湖”)创下上千亿的新高，锁定了未来路线的四字方针——稳中求进。他们想成为房地产行业的长跑运动员，各种软、硬指标已经被分解到各个业务部门。

其中，商业地产的拳头产品“天街”的沉淀被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。该公司负责人吴亚军(音译)对商业没有保守的要求——到2020年，商业贡献的年租金将达到60亿元，新开的购物中心将超过40家。

龙湖集团商业地产部总经理李楠接过军令状，她想在三年的跨越式发展中起带头作用。她和她的团队反复计算，经过股票优化和增量上涨，租金的新高度“60亿”并不难达到。

“现有开业的天街空房的增长仍然相当大。例如，北京常颖天街的租金收入同比增长25.7%。”天杰系列进入收获期给了李楠信心，她的信心也来自更大的规模和更精细的经营分红。

中国的购物中心正处于一个过剩、洗礼和转型的时代。龙湖天街选择了质量增长的平衡之路。这背后的思维和业务逻辑是什么？《时代周刊》记者采访了李楠和龙湖商业地产的多位高管，期望记录下这些玩家在寻找龙湖“第二条曲线”的过程中的布局和游戏。

“做出大胆的假设，并小心验证”

天街的扩张计划按年细分:从2017年到2019年，龙湖每年将分别开设5家天街、3家天街和7家天街，到2020年，购物中心的总数将超过40家。今年9月，重庆、苏州和杭州都有了自己的天街市场。到目前为止，他们已经在中国开设了25家商场，总营业面积达250万平方米。

这是龙湖多年来不敢想象的快节奏。

2003年，20多年未开发的老重庆汽车修理厂迎来了命运的转折点。吴亚军成了接收者。她考虑“做一个项目，积累一些经验，离开一个团队，边走边看。”

这个项目叫“北城天街”，在第一次世界大战中一举成名，成为“每平方英里都可以用人民币兑换”的商业价值基准。龙湖在复制天街方面没有迈出一大步。他们以不变甚至保守的速度逐渐增加商业地产的份额，没有任何故事高潮。直到2010年，龙湖才把天街带出重庆，在成都定居。那时，万达广场的小红旗已经插在大大小小城市的每个角落。

2011年，商业地产上升到龙湖的战略高度，成为主要渠道方向之一。天杰系列终于有了一个抛头露面的方向——将年销售收入的10%作为商业地产投资的上限，原来的“散兵游勇”状态开始系统化。

战略方向是远处的一束光，可执行的战术应用是通向光明的途径，这往往是“大胆假设，仔细验证”的反复试验的结果。龙湖守则指引着这支队伍:商业地产之路总是荆棘丛生，需要反复思考。

天街的位置、布局和资源积累在龙湖已经被反复研究了很多年。他们不想走极端。大规模的万达路线和密集的欢乐城模式不是龙湖想要的。李楠应以龙湖商业地产为例，寻找“质量增长”的平衡点。

“我们已经对许多公司进行了基准测试，希望能聚集它们的优势。”欧洲最大的购物中心运营商德国ece的布局逻辑启发了龙湖。龙湖的方法更有针对性，他们坚持在国内核心的一线和二线城市进行基于电网的精确投资。李楠透露，天街应该站在重点城市和关键位置。“只要能算作过账，未来的收入和回报将符合预期，我们将考虑一级和二级市场的项目。”

中国的“十纵十横”高速铁路网和城市的网格化地铁网使龙湖找到了更多的机会。以轨道站为中心的龙湖tod模式作为一种解决问题的策略应运而生。据不完全统计，30多个天街具备tod模式的条件和要素。

在下一个世纪，tod模式将为龙湖的发展提供更多的加速。就在3个月前，龙湖集团CEO邵亲自带领等高层管理团队，前往东京参观东京房地产和日本建筑工作室，并专程赴重庆沙坪坝交流tod项目。这个位于一条高速铁路线和三条地铁线交叉口的庞然大物被视为龙湖tod的标杆。

在李楠看来，今天国内商业地产的竞争主要是总量的竞争，但是聚焦于每一个城市和每一个细分市场，真正能够满足需求的商业项目并不多。

总监和同行者

除了确定方向，寻求大局和政策，李楠办公桌上的第二个重要任务是看人和用人。

在天津的范围内，李楠内外都在忙着“造血”和“输血”。未来，为了从辉煌的发展转变为深水航道，龙湖业务只有通过确保组织安全才能继续做大做强。

李楠将直接监督40家购物中心的总经理。今年以来，龙湖购物中心的总经理被赋予了新的角色——“总监”。他们的任务是编写每个购物中心的故事脚本，通过一条完整的故事线将购物中心的每一种体验、服务和环境串联起来，从而为消费者提供最佳的消费体验。

李楠承认，商业规模的提升给运营管理带来了挑战，解决之道在于商业整合平台和商业大数据平台的不断提升。此外，龙湖商业鼓励商场总经理通过权力下放成为“总经理”，以便实施更多创新措施。

“在不同的业务阶段和生命周期中，通过创新保持商场的竞争力是龙湖强调董事权力的精髓。”龙湖集团商业地产部副总经理陈奇表示，商场要经历启动、攀升、见顶、衰退的生命周期，总监要准确预测高峰时期的未来消费趋势，积极调整迎接新的攀升。

龙湖10万平方米以上的商场至少有15家运营商。虽然这一数字是其同行的二至三倍，但这一数字是经过严格计算的，目的是与局长合作并与租户深入接触。

“我们对这个故事想得很清楚。真正的逻辑是，我们谈论的是一个场景，一个消费者与我们和乙方联系在一起。画面应该生动、清晰。”龙湖天街两条街的负责人张建华表示，多年来，龙湖一直坚持同舟共济的经营理念。

精细化运营也在考验这家公司的敏捷性。李楠表示，龙湖已经设立了具有商业和房地产开发功能的工作室，跨越开发、R&D和运营，深入解读商圈、交通、客户群、竞争产品和商户的全方位信息，准确定位商场的业态和主要门店，并根据图纸跟进商场的建设，确保商场能够适应未来的消费场景。

“现在，龙湖已经将一个商业项目的准备期从44个月缩短到36个月，系统能力也越来越成熟。”张建华说，他们将管理和控制所有的店铺，从专业化，进入和开放，并颠倒时间表与商人一起跟踪整个过程的道具，货物，甚至文件。与此同时，他们也热衷于领先时间，这确保了他们每次开业都能基本上实现较高的开工率和投资率。

成员营销和漏斗规则

“运营客流”是龙湖业务的核心命题，如何招揽客户是贯穿天街业务运营的主线。

龙湖商业正试图建立一个相对受欢迎的有亲和力的标签。他们被总结为八个字“温暖，拥抱，轻和方便。”和主题词一样，龙湖天街应该是一个“欢乐入口”，这里的欢乐入口是体验逻辑。

"电子商务和新零售就像一个漏斗，过滤掉购物中心的消费者."张建华说，漏斗底部可能是最容易漏下的部分，但它也是最便宜的部分，一部分在中间，一部分在上面。购物中心想要抓住的正是这部分人群，谈论情感和经历。用行话来说，共鸣是“当你来的时候，你有期待，当你来访的时候，你会有回味。”

“天杰正在通过不断创新产品净化客户群，并与会员携手打造新的商业生活平台。”李楠表示，未来人流竞争的最终归属必须是高粘度的核心客户群体成员。将客户群转化为客人，再转化为会员，培养忠诚的客户是天杰会员制一直走的道路。

今年1月，龙湖商业的会员平台“天街俱乐部”焕然一新，从功能、生态、服务三个方面重新定义了会员运营模式，将房地产、物业、商业联系起来，实现各业务条线的权益。

龙湖天街在提炼业务核心亮点和吸引旅客的过程中，甚至研究了隐藏在ip中的运营规则。

今年以来，龙湖商业团队获得了Super Flash在中国的独家知识产权合作版权，并在全国范围内与索尼影业的表情主题知识产权合作，包括目前正在天津、上海、北京、重庆、成都、杭州和苏州举办的星球大战主题展。

李楠和她的团队还有许多重要的任务要做。“我们坚信，任何企业都必须深入解读客户，而客户的形象应该是清晰的，面向场景的，这样所有的工作都可以有针对性。”。