郁亮与万亿万科：五年安静转型多路进军，备战城市配套服务商之战

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《时代周刊》记者刘娟来自北京

万科，一家领先的房地产企业，在2017年以5298.8亿元的销售额结束，但于亮面临的是一场“城市配套服务提供商之战”。

“我们从不让自己呆在舒适的地方。我们始终认为增量比存量更重要，未来比现在更重要。因此，我们必须全力以赴做事情。”53岁的于亮(音译)再次走上舞台，为万科城市配套服务提供商的转型补充基调。“万科过去常常跑长跑和马拉松，但这还不够。仅仅转到铁人三项是不够的。今天，万科想要十项全能。这是一家合格的城市支持服务提供商。”

这是于亮执掌万科的第17个年头，也是他加盟万科的第28个年头。从职业经理人到商业伙伴，从王石到余良，万科管理层完成了历史性的交接，进入了下一个时代，搭建了一个万亿美元的平台。

万科未来会是什么样子？于亮心中有一个蓝图。

五年前的转型为万科变革的开始铺平了道路。未来，万科将扮演好生活场景教师、实体经济生力军、和谐生态建设者、创新探索实验场四个角色。他们应该注意三个方面:一是大力发展租赁住房业务；二是发展物业服务、长期租赁公寓、商业、物流、教育、养老、滑雪和度假等服务；三是提出绿色战略的新方案。

故事至此，背景逐渐变得清晰。万科正试图建立一个基于住房的大规模线下生态圈，并建立教育、养老、租赁等网上无法替代的体验式社会关系链。

未来已经到来，但它还不流行。

养老金焦虑与北京模式

在养老成为中国的一种集体焦虑之后，万科决定尝试一下。他们面临的第一个问题是养老与医疗脱节的普遍困境，医疗专业水平低、服务质量差的短板，以及孝顺、规范服务和成本控制之间的平衡问题。

“医护结合”的美好愿景正在北京形成。1月10日，由北京企业和万科联合运营的广西康复医院正式开业。位于北三环的二级现代化综合康复医院是万科运营的第一个样板房，依托怡园广益老年公寓。

“开启这一新尝试并不容易，但这是我们的唯一出路。”主讲人是交易员刘晓。万科集团最年轻的高级副总裁选择了一个与他年龄相差甚远的领域，并发誓要扩大养老金行业的规模，打造一个独立的企业。

2015年初，万科提出了一个万亿市值计划，希望开启一个转型的新时代。于亮视全国各地的城市公司为变革的开拓者(300005，诊断单元)，刘晓和他的团队是先驱者之一。

当时，刘啸刚独自北上，最后一站。从43亿元到200亿元的销售额成为衡量刘晓的标准。刘晓是毛大庆离开万科后的新任总经理。在“继承与创新”课题中，刘晓是创新平台。养老业务已成为刘晓“6+X”转型计划中的“X”计划。

大多数人仍然不清楚如何优雅地度过晚年。刘晓对老年护理的关注和探索由来已久。北京广西项目，作为一个养老基准，是针对刘晓的花园嘉树项目在杭州五六年前。

在这场自下而上的试错革命中，刘晓为北京万科找到了成功的密码。

三年来，北京万科逐步建立了三条养老产品线:以怡园广西老年公寓为代表的机构型，以护理老年人为主，对专业护理康复甚至医疗护理有着强烈的需求；以嘉园长阳老人中心为代表的社区类型主要是自理老人；以即将到来的公园陪护项目为代表的综合型，主要为老年人提供护理项目。

“未来数百亿的数字中，北京万科必须有足够的内容。”刘晓的想法是开垦生态土壤，一砖一瓦地建设生态系统。2017年，北京万科以30个待售项目和307.5亿元的销售额，在北京房地产市场一跃成为第一。在不到一年的时间里，北京万科推出的三个养老项目基本实现了住房和运营的平衡。

刘晓印象深刻的是，在万科的“转型”中，养老金终于以其应有的方式占据了一席之地。目前，以刘晓为首的万科北部地区是万科养老业务进入城市最多、发展最快的地区，项目落户北京、天津、济南、青岛和沈阳。

他们有更大的野心。据《时代周刊》记者报道，北京万科养老团队的目标是在未来两到三年内达到北京市场的顶端。同样，由刘晓负责的万科北部地区也开始了目标倒计时:以北京为核心，用两到三年时间初步形成10-20个项目的养老模式。

"从0到1到n "

在万科城市配套服务提供商转型的五年里，从长期竞争中胜出的不仅仅是养老金业务。

“万科五年前开始转型。在过去的两三年里，所有人的兴奋都集中在股权问题上，这给了万科一个悄然转型的机会。”于亮和万科都不想与开发商身份挂钩。在租购时代，所有的开发商都被清除，站在同一起跑线上。"

于亮曾经给出了一个三年的试错时间表，预计未来新业务将占万科利润的一半。从“失控”到模式再造的实现，万科迎来了从0到1再到N的高级阶段..

万科的城市配套服务提供商战略包括两个核心业务:房地产开发和物业服务，以及优势业务(商业和物流)、拓展业务(冰雪假期、长期租赁公寓)和拓展业务(养老和教育)。于亮希望这些企业“能够满足市民日益增长的对美好生活的需求，使万科成为一个无愧于这个伟大新时代的企业。”

除了北京万科，厦门万科也是一个模范城市。六年前，厦门万科接到改造指令，成为万科第一家建造长期租赁公寓的城市公司。以此为起点，万科预计到2017年底，公寓数量将达到25万套；其中，厦门有2万多家公司，近5000家已经开业。

物流的大丰收也已经到来。去年7月，万科宣布将出资约170亿元人民币参与新加坡物流巨头ProLogis的私有化。交易完成后，万科将成为普洛斯的重要股东。目前，万科在中国拥有500万平方米的物流和仓储中心，而ProLogis拥有2500万平方米，合计占全国高标准仓储出货量的50%以上。

用一个形象的比喻来说，如果去年中国有10亿商品在流通，其中5亿来自ProLogis和万科的仓库。此外，万科和普洛斯在全球拥有500多个现代物流园区。

士兵是昂贵的。值得一提的是，万科涉足物流才两年。

随着股权纠纷的解决，万科转型的速度和力度都在加大，最典型的就是收购印度商业平台。通过整合印度电力和万科自身的商业资源，万科印度电力已经成为中国第二大商业运营商。将来，也不是不可能先下手为强。

此外，随着深圳铁路成为万科的基石股东，万科推出了两项潜在业务:一是轨道+地产，即沿线与地铁、高铁、轻轨合作的地产；二是参与混合所有制改革。万科是企业混合改革的成功范例，因此很多企业都向万科发出了合作邀请。

于亮表示，万科希望通过嫁接和整合资源，成为未来城市配套服务提供商各创新领域的第一和第二。他曾经设想，在未来，万科所有的新业务都将是一个生态系统，它们将被分拆上市，形成一个庞大的上市公司群体。

这些新业务利用了万科的品牌、能力和信誉。它们如何继续快速成长，甚至最终分裂成新的“独角兽”？在这一阶段，所有的新业务都是相对独立的，因此如何通过所有的环节实现聚合，从而形成一个关于客户、信息和资产的生态闭环，仍在等待催化剂。

伙伴和斗争文化

万科向“万亿”计划全方位突破。1月5日晚，万科宣布了董事会决议，其中披露，当天，万科首次修改了投资机制、董事和监事薪酬、经济利润分红方案等。，要求股东大会授权公司发行不超过350亿元人民币的直接债务融资工具。

万科希望以5299亿元的新规模，通过“放大人的效率”继续攀升和超越。

余良总结了万科33年来的成功经验，得出的结论是:要成为一个时代的企业，首先要做对的事情，还要做重要的事情，当然还要全力以赴去做事情。尊重人和尊重市场是非常基本的原则，不能忽视。

万科倡导拼搏文化。“伟大的道路，伙伴关系的斗争”，于亮非常重视这八个字。他希望未来世界商学院讨论案例时，会有一章是关于万科商业伙伴的，这将成为中国商界乃至世界的公司治理模式之一。

除了物质需要，我们还应该考虑更好的生活。2012年底，于亮得出结论，行业已经到了这个节点，万科需要改变发展的跑道。那条崭新的跑道被万科评为城市配套服务提供商。

他明确了万科想要做什么，直到两年后(2014年)，如何做的问题才得以解决。诀窍在于商业伙伴机制。这一机制为万科城市配套服务商的落地做好了组织准备。

于亮非常情绪化。在本月初的媒体沟通会上，他坦言:“今天，万科在城市战略方面的成就已经提前做了相关的布局和安排，有了业务伙伴机制的护航。”

2014年，余良牵头引入业务合作伙伴和后续投资体系，提出万亿市值目标，试图筑起一道护城河，防止可能出现的“蛮夷”，同时也显示了他作为万科新掌舵人的危机意识。

更为根本的是，于亮表示，与城市配套服务提供商的转型相一致，业务合作伙伴和后续投资体系的转型是着眼未来。它在共同创造和分享中增加了分享，改变了每个人的身份，解决了员工和股东哪个更重要的问题。

员工既是兼职工人又是主人，职业经理人是股东，所以他们和投资者之间没有隔阂。一个有趣的细节是，万科现在在会上没有说“同事”，而是说“合作伙伴”。

刘晓的感受很深刻。他的名片没有变，但他觉得自己好像在2017年换了工作。

“我过去做的是开发商的生意，现在我做的是改善生活的生意。”刘晓觉得，在合伙制下，他似乎改变了自己的工作方式。

万科北部有一个收款团队，组长是太原公司的财务经理。按照以往的机制，他需要跨越几个层面才能找到刘晓。但现在他是组长，刘晓是组员。一天，财务经理给刘晓发了一个指令，要求刘晓在下周找一个银行行长，并实现几个目标。刘晓必须按照他的指示预约，并给他一个工作答复。

这样的案例在万科总部和各个城市的公司比比皆是。

以任务为基础的组织改变了传统的万科，商业伙伴系统建立了团队的利益和命运共同体，在其中每个人都更加团结。

于亮表示:“虽然过去五年我们遇到了一些麻烦，但这两个战略和机制的建设从未延迟，万科也是在各种灾难中向前推进的。”