“让听得见炮响的人去指挥战斗”——山东全面推行国企高管人员契约化管理

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紧紧抓住改善公司治理结构的“牛鼻子”，全面推行高管契约管理，是山东新一轮国有企业改革的亮点。

党的十八届三中全会提出，国有企业应建立职业经理人制度，以更好地发挥企业家的作用。作为一个国有大省，山东率先突破了承包经营的难题，着力于省级国有企业经理的市场化选拔和承包经营，率先在全国范围内彻底实现经理职业化。

“变困难是一回事，变痛苦是另一回事。”要摘下原局级干部的官帽，带到市场上来，工资要经过董事会的考核，才能“增能减能”，职位也要相应地“能升能降”，这不是一个小动作。不可多得的是，这一触及深层次利益的改革不仅在山东得以顺利实施，而且受到了改革对象的欢迎和激励。

皮革经理的“生活”

探索经理人的契约管理，卢鑫集团率先“吃螃蟹”。现年53岁的向担任集团总经理已逾两年。在新一轮国企改革中，他的省级管理干部身份被免除，成为卢鑫集团董事会任命的职业经理人。2015年9月28日，他与董事会签署了第一份为期三年的合同。

向表示，虽然他仍是集团的总经理，但他的头衔似乎并没有从过去改变，但他的地位已经完全改变了。在那之前，他相当于一名正处级干部，而现在他只是一名“合同工”。“如果我过去表现不好，组织部可能会把我调到一个地方。现在，如果我的表现不提高，我可能会丢掉工作。”

集团公司党委书记、董事长季表示，虽然集团以前曾向管理人员下发过经营指标，但只是与管理人员集体签订合同，约束力较小。现在合同直接签给个人，权利和责任更加明确。

国有企业改革就是要改变管理者的“生活”，把他们推向市场，面对市场竞争的挑战。“一定要让能听到枪声的人去指挥战斗！你听不到大炮的声音，而且你每天都是瞎子。一个企业如何才能有战斗力？市场是如何竞争的？”山东省负责同志在接受《经济日报》记者采访时说。

根据新规定，山东省国有资本投资经营公司的经理由董事会按程序任命，实行合同管理，不再纳入省委管理。原则上，57岁以下的经理应该选择合同管理；如果你不选择承包，你将退出企业经理一级。

“这是一个巨大的利益接触。”山东总裁王红表示，当公司开始与他谈话时，他非常纠结，但最终他选择了做一名专业的合同管理经理。他认为从体制内到体制外的转变是国有企业改革的大势所趋，不可逆转。另一方面，这份富有挑战性的工作也让年轻的王红跃跃欲试:“新的机制和更大的舞台是创业者创业的大好机会。”

据报道，在山东25家实行高管合同管理的企业中，69家高管中有65家做出了这样的选择。

“尽管社会责任艰巨，国有企业仍然是企业和市场导向的竞争主体。如果国有企业也把部门、部门和部门级别看得太重，他们还是注重干部的地位级别，不能摆脱机构的作风，不能解决干部上不去、下不去的问题，国有企业的市场竞争力就难以激活。”山东省SASAC市委书记、局长张斌说。

山钢集团党委书记、董事长侯军也认为，国有企业必须以“壮士断腕”的勇气进行改革，这不仅是形势所迫、政策要求，也是国有企业自身生存的迫切需要。

改革中，山钢集团以公司领导班子为基础，将管理岗位序列划分为10个层次，从管理一级到管理十级，由高到低，不再将单位和个人定位在部门一级、部门一级和部门一级，突出行业特色和市场化主导地位；同时，建立统一的等级关系，畅通和拓宽干部发展渠道。

山东省领导同志认为，承包经营不仅仅是一纸协议，而是其背后高级管理人员地位和考核方式的变化。这将有助于打破国有企业的封闭和固化，为国有企业吸引活水，并鼓励国有企业的管理者创业。

据山东省国资委统计，2016年纳入考核的11家承包经营企业主要考核指标比上年增长20%以上。

“稻草人”变成了“实体人”

“国有企业经营者承包经营改革的难点在于如何处理好党委、董事会和监事会之间的关系，以免越位、缺位和处于不利地位。这也是改革的重点。加强顶层设计，稳步有序推进。”张斌说道。

山东省的具体做法是将党委常委会的讨论和研究作为董事会和经理层决策的前置程序，将党委常委会的先期研究与董事会行使决策权有机地联系起来；第二，董事会和经理分别签订合同，总经理对董事会负责，实施董事会的战略部署；第三，在合同授权下，管理者可以充分发挥自己的自主权，对自己的具体经营行为做出决策，并根据市场动态进行调整。

在谈到权责划分时，山东SDIC公司党委副书记、董事刘正熙感慨地说，过去的公司治理结构是一个“稻草人”，看起来什么都有，实际上还是老样子。董事长不仅是董事长，也是总经理。许多总经理只是“花瓶”，他们的职能没有得到很好的发挥。

“这一改革是为了给管理人员更多的自主权，使公司治理结构的‘稻草人’成为‘实体人’，而董事会和管理人员履行他们的职责。”国有资产监督管理委员会党委副书记石民表示，经理合同改革后，全部经理由董事会任命，董事会需要负责人才选拔的决策，并遵守聘用合同，这迫使董事会敢于放权。

此外，为了完善对经理人的激励措施，山东还尝试建立了一个两种薪酬制度的团队。山东省委、省政府专门出台了《省属企业负责人薪酬制度改革实施方案》，确立了与国有企业负责人选拔方式相匹配、适应企业职能性质的差异化薪酬分配方式。一些企业的总经理在完成上限指标时可以得到两倍于董事长的工资，而在未能完成下限指标时只能得到基本工资的80%。董事会成员由省委或省SASAC任命，所以他们的工资是有限的。

制定一个合理的薪酬体系不是一蹴而就的，而是需要董事会和经理们参与进来，或者玩一个合理的游戏。一方面，董事会普遍缺乏这方面的经验和能力。另一方面，在改革之初，一些转向合同管理的高管对薪酬有更高的期望，这可能导致矛盾。

所有这些仍然需要时间来消化和完善。但是，就整体发展而言，改革的方向不能动摇，改革的步伐也不能放慢。在这个过程中，广大党员、干部和职工在国有企业面前的大局意识和责任精神尤为可贵。

“改革总会有牺牲和牺牲，总会有矛盾和摩擦，但我们必须从发展的角度看问题。”季说，如果你想当好一个国有企业的董事长，你必须有使命感、责任感和奉献精神。“如果你只想赚钱，认为你能赚钱，你可以出去做。”。

外国“僧侣”可以背诵经文

经理承包是国有企业市场化改革的第一步。然而，山东国有企业改革的意义并不止于此。那么，合同还改变了什么？

答案是:在坚持党组织主导作用的前提下，董事会决策、经理层实施、监事会监督是可能的。

自契约改革开始以来，山东省开始完善国有企业的运行机制，逐步理顺董事的选任制度，董事会按照外部董事占多数的原则进行配置。这种系统设计避免了董事会和经理之间的高度重叠。

"外国‘和尚’会念经吗？"答案是不言自明的。齐鲁交通发展集团有限公司党委书记、董事长徐春福表示，齐鲁交通董事会六名成员中有四名是外部董事。“他们经验丰富，能力出众，他们的专业知识和经验是融合互补的。他们在董事会中独立行使表决权，提高了决策的客观性和科学性。”

在采访中，许多国有企业的负责同志表示，外部董事的进入使董事会内部的制衡更加有效，改变了企业的决策机制。“过去，董事会是一个局内人，在做出决策时没有机构制衡；现在不同了。在做出任何决定之前，您必须进行大量研究和论证，并与外部董事充分沟通。”王弘说道。

值得注意的是，对经营者实行契约管理不仅是对国有企业内部机制改革的积极推动，也是对外部监督方式改革的反作用力。国有企业的一些负责同志直言不讳地说，目前的国有资产管理体制存在一些弊端。例如，“管企业”的管理模式对国有企业的行政干预过多，容易导致政企分开、政资分离，使企业难以充分发挥市场作用。

针对这些问题，山东国有资产监管改革的方向是从“管企业”向“管资本”转变，推进国有资产监管机构职能转变。SASAC省将专门监管国有资产，但不干预企业的独立经营权。

记者了解到，目前，山东省国有资产监督管理局已经建立了“国有资产监督管理机构-国有资本投资运营公司-实体企业”的三级架构，SASAC作为投资运营公司、投资运营公司和被投资企业的股东行使相应的权利，不再是“上下级”的管理关系。

在卢鑫集团、山东国投、山东黄金、兖矿集团等省级管理企业看来，合同改革是一个“极其难得的发展机遇”。例如，卢鑫集团董事会有权决定年度投资计划和项目。只有这样才能将企业事务的处理时间缩短一半以上，从而激发企业的活力。

山东省领导同志指出，国有企业改革的重点在于国有体制、民营机制和有效激励的有机结合。契约改革有助于实现所有权和经营权的适当分离，这不仅坚持搞好国有企业，而且打破了“国有企业病”。

(经济日报课题组成员:徐丽菁单保江徐王红舟金湖郑斌本文作者:郑斌)

(编者:梁