商业银行战略管理的反思和重塑

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核心提示:目前，不良贷款率快速上升，利润率快速下降，风险管理难度突然增加，这是中国银行业从未遇到过的。在这种经营环境下，如何充分发挥战略管理对企业发展的科学布局和精确引导，是一个需要从方法论上探讨的深刻问题。

中国金融信息网人民币频道专栏作家赵建

商业银行战略管理的目的，归根到底是摆脱周期性规律的束缚，在外部环境的变化中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。然而，从上市银行公布的财务数据来看，我们在战略管理方面没有看到明显的成效，各银行的经营指标仍然表现出明显的周期一致性或行业同质性。为什么商业银行的策略没有充分发挥差异化的阶段性套期保值能力？考虑到这个问题，这份报告提出了一系列初步的想法。

一、现状:商业银行的几个主要战略方向

根据《上市银行年报》的战略概述和银行业近十年的经营业绩，商业银行的战略主要集中在以下五个方面:

1.零售银行战略。人们普遍认为，零售银行具有高稳定性、低风险、大客户潜力和强可持续性等战略价值。此外，美国、台湾等优秀零售银行的案例证明，几乎所有银行都将零售银行业务视为最重要的转型方向。代表银行是招商银行，十多年来，招商银行将零售业务作为转型业务进行了战略变革，先后构建了一级转型和二级转型的战略阶梯。目前，它取得了令人瞩目的业绩:2016年第一季度，零售业务占收入的50%以上，并积累了可观的核心负债，凸显了经济低迷时期的成本优势。即使考虑到统计中一些有问题的领域，这样的表现仍然远远高于行业平均水平。然而，大多数银行的零售业务，尤其是城市商业银行等小银行的零售业务并没有明显改善，甚至这些银行都将此作为主要的战略方向。

2.小额信贷战略。由于大型企业特别是国有企业具有低风险、低成本和相关资源高可用性的优势，它们已经成为商业银行最青睐的服务对象，也是商业银行最重要的利润来源。然而，银行，尤其是中小银行，早就意识到大客户也有一些缺点，如竞争激烈、集中度高、定价弱、稳定性差，不能作为长期发展的力量。从市场容量来看，我国小微企业占企业总数的90%以上，金融服务需求潜力巨大，能够更好地满足利率市场化对银行定价的要求。在监管和产业政策的鼓励下，中小企业一度被认为是某一时期银行的蓝海业务，几乎每家银行都将小额信贷作为其战略重点之一。民生银行是小额信贷战略的典型代表，它直接界定了其作为中小企业银行的战略定位，一系列创新的小额信贷产品一度成为行业竞争的对象。

3.互联网金融战略。互联网信息革命也对商业银行产生了巨大影响，就像过去电话、电信、计算机化和其他技术对银行的影响一样。特别是2012年互联网金融第一年后，银行系统外的互联网金融企业，如第三方支付、p2p、股权众筹等机构，迅猛发展，马云的银行变革理论在业界引起了很大恐慌。在这种形势下，大、中、小银行加入了蓬勃发展的互联网金融浪潮，从网上银行、手机银行、p2p平台到建立自己的电子商务平台和直接银行，不遗余力地试图建立自己的互联网金融优势。因此，近年来，it技术成为商业银行投资的重点，笔者估计，每年各银行it投资的比例占总成本的1/8-1/4。

4.银行间金融战略。自2011年前后监管部门加强存贷比评估、限制房地产和地方政府融资平台以来，银行间金融由于不占用贷款额度、能绕过“两高一盈”的限制行业、能节约资本、易与大资本管理接轨，逐渐成为各银行的战略方向。无论是所谓的一拖一、两翼还是四轮驱动，所有银行都明确将银行间业务视为转型的重点。兴业银行是银行间金融的先驱，被称为同业之王。

5.转型策略，如精致、整合、强化和轻盈。除业务层面的战略外，本行还积极进行中后台管理和组织架构方面的转型。管理精细化、服务一体化、资本集约化和资产轻量化已成为银行管理变革的主要方向。在组织结构方面，业务部门改革已成为银行推进专业化战略的重要方向。表1列出了主要上市银行的战略目标和定位:

表1主要上市银行的战略目标和定位

银行

战略目标和定位

中国工商银行

三大支柱:大零售、大资本管理、大数据和信息化

建设银行

服务多元化、发展集约化的综合性银行集团，蕴含着创新银行和智慧银行的基因。

农业银行

以农业、农村和农民为基础，城乡联动；服务多元化的一流国际银行。

中国银行

国内外服务多元化、一体化的大型跨国银行

交通银行

创建一家国际化的综合财富管理银行

招商银行

一体两翼:以零售银行为主体，以公司和银行间金融为两翼，打造轻型银行

工业银行

一体化两翼服务体系+七大核心业务群

民生银行

基于平台的跨境互联、智能、共赢的现代金融服务集团，具有鲜明的特色和全球竞争力

上海浦东发展银行

围绕浦发银行+互联网金融战略，为客户构建双赢的金融生态系统

光大银行

综合金融、大零售、互联网金融

平安银行

专业化、集约化和综合金融是四大特征，公司、零售、同业和投资银行是四轮驱动的

华夏银行

中小企业金融服务提供商，定位第三业务

北京银行

整合、差异化和精细化，建立基于大型零售和贸易银行的可持续发展优势

南京银行

一体化、消费金融和金融市场专业银行

青岛银行

结合接口银行的特点，以公司业务和金融市场业务为新的增长点，零售业务的优势得以充分确立

哈尔滨银行

建立世界级的小额信贷银行

资料来源:上市银行近两年年报摘要

二、反思:商业银行战略管理的难点分析

近十年来，商业银行的战略管理从实际效果(Aiji、净值、信息)来看并不尽如人意。一方面，业务同质化现象依然存在，各银行业务相似，战略转型方向基本一致；另一方面，在经济周期逆转后，任何银行都无法通过战略管理摆脱周期规律。原因是银行没有准确找到战略痛点，或者已经找到战略痛点，但没有得到实质性的有效解决。

1.工作缓慢且表现出色的零售银行的痛点是成本和缺乏优质资产。众所周知，零售业务对于银行来说是一个既耗时又难以盈利的领域。从目前的情况来看，能够盈利的银行并不多，这种进步主要体现在促进存款和发展资产管理业务上。然而，作为一项成本驱动的、策略性的零售业务，投入成本也可能很高，大多数银行的成本收益比远远高于全行的平均水平。零售银行的另一个痛点是缺乏高质量的资产，这与西方发达国家的情况不同。美国等西方国家的杠杆率很高，所以资产创造于个人抵押贷款、教育基金、消费金融、信用卡、证券等。是巨大的。然而，由于中国居民的净储蓄率高、杠杆率低且主要集中在住房抵押贷款上，零售金融主要集中在债务业务上。在当前资产短缺的情况下，不可能提供有效的零售生息资产，因此不可能形成完整的价值链闭环，导致中国零售企业无法在短期内产生成熟而强大的利润贡献点。

2.对周期敏感的小额信贷的痛点是风险管理。与国有企业、政府融资平台和大型民营企业相比，小微企业的信用强调第一还款来源，因此风险管理更加复杂和专业化。目前，一方面，经济低迷周期恶化了小微企业的生存环境，小微企业的整体形势不容乐观；另一方面，商业银行没有建立与小微企业相匹配的风险管理技术和成本管理体系，大企业主要依靠主体信用和第二还款来源(抵押品)的风险控制模式不适用于小微企业。但是，为了节约风险管理成本，在经济景气时期创造的联合担保贷款、集群贷款、商圈贷款等模式和产品不能有效对冲，反而有可能放大经济低迷带来的信用风险。

3.互联网金融野蛮增长的痛点是工具的异化。对于网络金融的浪潮，商业银行反应过度，过于关注网络技术的冲击，忽视了金融的本质。他们中的一些人几乎被系统外的互联网公司卷入了星球大战式的军备竞赛，并投入了大量的人力和财产。面对新的科技革命，互联网金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道替代方面，但最重要的是回报工具的本质。金融本质上是一种商业模式，核心点在于风险管理；互联网本质上是一种技术，其核心点在于效率和成本的竞争力。如果互联网与金融的关系处理不好，其战略方向可能会偏离，从而带来不必要的战略风险。

4.银行间金融在新兴利润点中的痛点是如何去伪存真。从表面上看，银行间金融开启了大资本管理时代，加速了中国金融深化，丰富了金融形式。然而，从银行间业务相对复杂的交易结构来看，其大部分产品都是作为监管套利的创新品种，许多银行间合作模式本质上都是结构化信贷产品。目前，商业银行竞相将银行间融资作为战略重点之一，主要是因为它们不受资产负债表上的监管约束和资本约束。事实上，监管当局早已认识到这一点，并已颁布和正在颁布一系列银行间业务监管政策，遵循渗透原则，以消除虚假，保持真实，促进银行间业务的回报来源。

5.困难的管理变革的痛点是利益的平衡。大多数银行将战略重点放在前台业务而非后台管理上，主要是因为它们面临着巨大的组织障碍和惯性障碍。客户的需求越来越一体化，银行内部组织与宗派主义之间的矛盾日益突出。令银行家头疼的机构间合作问题一直无法解决，部门、分支机构和分支机构之间也无法形成有效的协同作用。在推进管理转型和组织转型的过程中，如整合、集约化和精细化，需要对岗位、职责和人员进行大幅度的调整，这必然会触及到大量人员的利益，对组织的稳定性产生很大的影响。如何避免利益再平衡带来的组织损失成本和不确定性，是银行管理层在推进战略转型时必须考虑的问题。

在深入了解每项主要战略的关键问题后，银行需要在战略管理过程中围绕这些关键问题进行规划和推进。如果我们不能正视和解决关键的痛点，主要的战略在短期内不会取得实质性的进展。例如，如果在服务、渠道和客户获取模式上没有成本和效率优势，零售业务在短期内很难取得明显的效果；如果没有立足中国实际的专业小企业风险管理体系，没有风险洗礼和经验丰富的人才队伍，小额信贷战略难以顺利推进；如果大数据、云计算等科技工具不能与商业模式有效整合，而只是随大流或盲目参与没有独立意见的军备竞赛，那么互联网财务战略将不可避免地陷入成本黑洞。在管理变革方面，如果没有有效的组织保障和资源配置支持，改革的成本、风险和效益不合理匹配，利益刚性和路径依赖很难在短时间内跨越。因此，可以说在每一个战略的背后，都需要一套准确的分析体系和严格的组织保证，从而调动一切因素来处理短期财务评估和长期战略发展的关系，从而有足够的积极性参与战略的实施。

三、未来:重塑商业银行战略管理的基本逻辑

目前，不良贷款率的快速上升、利润率的快速下降以及风险管理难度的突然增加，是中国银行业前所未有的。在这种经营环境下，如何充分发挥战略管理对企业发展的科学布局和精确引导，是一个需要从方法论上探讨的深刻问题。我们认为，有必要从以下五个层面重塑商业银行战略管理的基本逻辑:

第一，改变过去追随他人、服从经验、忽视客观经济规律的感性决策习惯，建立独立思考、尊重现实、重视宏观经济研究的科学决策体系。

由于历史条件的限制，我国商业银行还没有经历过一个完整的商业周期。此外，由于政府支持和国家信贷支持的固有概念，大多数商业银行对经济周期不够敏感。在制定战略目标和措施时，他们没有充分考虑未来的宏观经济环境。制定的目标和措施往往超出经济和金融环境的承受能力，导致更大的战略偏差和战略风险。因此，商业银行在制定战略时，应具备独立思考的能力，了解宏观经济变化对商业银行经营绩效的影响机制，使银行的个体战略规划适应中国经济未来的发展趋势。下图根据杜邦分解法建立了未来几年宏观经济变化对商业银行的影响传导机制。

图1杜邦分析下宏观经济-商业银行冲击传导机制

二是改变过去强调中国特殊性、忽视银行基本经营规则的傲慢思维，按照现代商业银行先进理念推进业务模式转型，全面提升专业化、精细化和集约化水平。

在中国银行业的黄金发展时期，规模和利润的年均增长率超过20%，这使按地方方法经营银行的银行家产生了自负和自大的错觉，并将宏观经济总体繁荣的周期和趋势贡献归功于中国银行业的努力，特别是利率保护、关系营销和中国特色的规模驱动等因素的成功，被认为是对现代商业银行一般经营规则和科学管理方法的超越。然而，随着宏观经济的快速下滑，周期性和趋势性的贡献消失或转为负面，特有的方法和手段已不能满足客户不断升级的金融服务需求。经营管理的短缺立即出现，现代管理创造利润不再是口号。在这种情况下，未来的战略规划和顶层设计必须充分借鉴现代商业银行的先进管理理念和方法，在组织结构、风险管理、资本管理和人力资源管理等方面应用前沿的管理方法和技术。

第三，要改变过去重视经营战略、忽视客户导向和管理变革的战略，建立差异化战略、以客户为中心战略和低成本战略三位一体的战略体系。

根据迈克尔·波特的竞争战略理论，战略分为三类，即差异化战略、以顾客为中心的战略和低成本战略。这三种策略有各自的适用场合和组织条件。从理论上讲，商业银行应该采取低成本战略，其次是以客户为中心的战略，而最困难的是差异化战略。但是，从前面的分析中我们可以看出，在过去的十年中，商业银行的大部分战略都错误地集中在差异化战略上，忽视了商业银行监管严格、产品没有专利保护、模型容易复制等条件对差异化战略的制约，而需要关注的低成本战略和以客户为中心的战略不够。未来，商业银行需要注重低成本战略和以客户为中心的战略，从组织转型、流程优化、管理精细化和集约化转型等方面建立低成本战略；从客户细分、市场定位、战略退出等方面入手。，选择做什么和不做什么，将主要资源集中在某一类客户和某一战场上进行集中攻击和饱和攻击，并建立一个能体现其局部和深层优势的客户集中战略。

第四，改变过去，重规划、讲故事，轻战略实施，从组织保障、资源配置、评估机制、项目管理等方面建立全面的战略管理体系。

如前所述，我国商业银行战略管理的最大缺陷是重计划轻实施，这有其客观原因。一方面，当业务形势良好，短期财务效益突飞猛进时，迫使资源配置到短期效益相对困难的战略业务上，会在全行遇到很大阻力。另一方面，战略是一个复杂而微妙的工程，也是一种奢侈，需要综合能力和专业能力强的人才，以及大量的资源，所有这些都增加了管理层推动战略实施的决心和意愿。目前，我们认为是推进战略管理实施的黄金时间窗口:业务压力已经迫使商业银行重视战略的实施，但同时也有一些多余的资源投入到战略中。因此，为抓住这一时间窗口，建议顶级战略管理团队制定推动战略实施的财务预算和人员配置，建立硬约束的人力资源评估机制，并根据计划任务组建重点项目实施团队，从整体上建立全面的战略管理体系，有效推动战略实施。

第五，改变过去战略管理中的成功情结，树立战略决心和耐心，解决困难村和坏账。

与其他管理活动一样，战略管理的最终目标是为股东创造价值，而评估战略的最终标准当然是促进综合效益。然而，战略管理与一般管理活动的核心区别在于，前者是一种相似的植树行为，每项战略措施在五年内都有一定的投入产出周期。因此，认为战略是一条捷径和一个诡计是错误的，认为战略可以完成它的所有成就，认为战略在当前时期是有效的。相反，战略不是战略，而是有利于长期发展和持久成功的长期投资，甚至难以用财务数据来衡量。因此，在战略管理过程中，只有摒弃短期的战略思维和成功学习的情结，树立吃苦耐劳的战略决心和耐心，在持久战和硬仗中坚持到底，才能真正彰显战略管理的价值和意义。此外，也对战略管理人才的个人素质和气质提出了更高的要求。

(作者是青岛银行首席经济学家、山东大学硕士生导师、闻道智库学术顾问、cf40青年学者。这篇文章发表在2017年第二期《中国银行业》上

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