西北油田:为油田优质开发打“铁算盘”

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近40年来，西北油田走上了创业之路，先后在油气勘探领域取得了一系列重大突破和发现，创造了沙参2井突破、塔河油田发现、顺北油气田发现三个重要里程碑，成为石油石化行业创新、高效、动态、负责任的油田。2018年，原油产量超过1亿吨，成为中国西北地区的一颗明珠。40年来，油田管理界牢记使命，努力工作，为西北油田的优质可持续发展做出了突出贡献。

循序渐进，自我完善，为企业服务

如今，许多老牌金融公司都能回忆起抓挠算盘。当时，财务工作是从手工记账逐步开始的。

从最初的计划经济到2000年，随着新兴石油公司并入中国石化，管理与总部一致，系统不断完善。

2004年以后，分公司的经营向系统化、精细化方向发展，全面预算管理、在线ERP、资金集中管理、作业成本管理、全员成本目标管理、区块目标管理。这些新术语随着运营系统的建设出现在运营商的视野中。管理创新，如标准成本分割、利润逆转机制下的全面成本控制、块状投入产出效益分析，是管理发展和进步的最好证明。

高效的运营体系已经成为企业生产经营的核心动力。“十一五”期间，西北油田收入年均增长14%，年均利润85亿元。总资产回报率、自有资本回报率等主要指标多年来一直处于油田行业的前列。

通过市场化运作和社会化服务，实现员工不足4000人，管理700多个工区服务队，3万多人，经营一个年产800万吨油当量、11.67万平方公里的大型油气田。

“十二五”期间，公司每吨油气的盈利能力、经营利润率、资产收益率、占用资本收益率、成本利润率、人均利润和人均劳动生产率连续三年位居股份公司油田行业第一，创造了1/200的员工，贡献了中石化利润的1/10，人均产量1150吨，人均剩余经济可采储量10700吨，人均利润281元。在集团公司全体员工的成本目标管理考核中，在贡献一级、国际领先二级中取得优异成绩，是油田行业唯一一家跻身国际领先指标的企业；2012年，他获得中国石化特别贡献奖；2013年，绩效考核在中石化上游行业排名第一。

“从最原始到最现代，我们的管理体系在不同阶段进行了改革和完善，与时俱进，不断满足企业的业务需求，成为企业高质量发展的关键驱动力。”分公司的财务经理这样说。

效益第一，逆潮流而动，化亏为盈

如果2014年之前的操作是平稳的，那么2014年原油价格的急剧下跌将迫使操作部门陷入困境以生存。

2015年，西北油田遭遇历史上第一次亏损，给许多员工留下深刻印象。分行管理部积极适应新常态，积极应对低油价，坚持低成本发展战略，搭建工程劳务结算平台，探索构建9个经济评价模型。同时，我们将积极创造效益发展的新动力，明确储量、SEC、产量、创造效益、增加能耗的工作目标，降低成本、争取效益、保护效益、增加效益、创造效益、挖掘效益全过程的各个环节。

分行干部职工牢固树立“一切成本都可以控制”的理念，坚持降本增效是机构改革的重要举措，为分行低成本战略的成功实施奠定了基础。

优化关闭95口无效井，减少液体量2753吨/天，关闭5套低效稀释和远程倒灌单井工艺，运行成本高，电费减少1227万元在采油一厂的晨会上，生产运行负责人何小龙每天都汇报油井的运行情况。

一口油井的诞生与否，取决于利益的决定。在框架预算的基础上，对西北油田的四个油气生产厂分别进行了30美元、35美元、40美元和50美元/桶的价格评估，制定了转井效益标准，调整了产品、产量、液体产量、成本和效益的全要素结构，引导预算投入到低成本、高效益的油井中。

“通过单井产量、单井成本、单井效益，计算单井效益，并将单井效益排队以获得最佳经济产量规模。同时，考虑关井和恢复生产成本、系统运行、油品销售等因素。，计算生产、运输和销售的最优规模经营产量，在低油价下尽可能减少损失，降低企业的利润门槛”管理人员这么说。

2016年，国际油价持续走低，作业部门全面实施效益分配，实施“计算效益账户、做效益工作、生产效益油”，实现年增效6.5亿元。去年，我们坚持“降低成本、调整结构、弥补不足、消除瓶颈、抓创新、稳增长”的主线，建立和完善了财务绩效管理体系，成功扭转了连续两年减产降耗的困境，率先实现了油田行业的大幅盈利，13项财务核心绩效指标明显提高。

2018年上半年，公司坚持稳油、增气、降本三大法宝，实现生产经营“三增一减”，生产原油320多万吨，利润总额18.07亿元，同比增长13.04亿元，吨油全成本比上年下降39.28元。(李娜后肖鹏)

编辑:张洋