东原三板斧：放大基因特色，追求超额盈利

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马頔最大的期权激励落地了

东源三轴:扩大遗传特征和追求超额利润

《时代周刊》记者刘娟来自北京

新一轮大象游戏开始了。

此时此刻，关注500亿元门槛的东源地产集团(以下简称“东源”)如何在下半年与更红的红海作战？

女性领导者罗韶颖和她的团队正在思考如何在未来生存。他们从城市化和消费升级的角度透视了房地产行业的机遇，最终得出结论:在中国，巨头们不会瓜分整个房地产市场。中型特色住宅企业仍将长期存在于这个大鱼缸中，自由自在地畅游。

东源的下一步因此锁定在这八个字的核心——结合基因和放大特征。在深度培育城市、打造精品住宅的同时，也在深度培育产业链，将触角伸向工业地产、社区经营等方向，追求超额利润。

眼见为实，取长补短，使得东源的人才份量越来越重。在管理金字塔的顶端，罗韶颖和总裁杨永喜是最好的合作伙伴。向下看，许多中高层和地区管理职位已经成为80后的主导力量。

如何确保创新和战斗力，如何让人们更有价值和能力，然后留在东源？东源和马頔(600565)为人才梯队的建设和维护做出了巨大贡献——这支生力军是经过多年努力培养出来的。此外，马頔自去年以来发行的有效股权激励占公司总股本的9.80%，接近10%的上限。

事实上，东源上市后不久，公司董事会就开始规划股权激励，并计划在2015年全面规范10%的激励额度。然而，近年来的业绩增长为这一点提供了保证，这使得东源连续两年在中国推出对高管和核心骨干给予重奖的计划。

所有这些都给东源留下了在未来使用更多拳头的可能性。

东源基因与三轴

董源希望在百强中从50名稳步上升到30名。第一步是加强硬实力。

在东源的背景下，硬实力首当其冲。“东源的产品底线和服务质量要高，产品要稳定。”罗韶颖向东源在不同职能和城市的公司强调，有必要了解底线标准，对该标准有共识，并能够落地。

在过去的几年里，东源走出了重庆，选择了一二线城市进行深度开发。从2012年我们出兵武汉并占领上海，到2016年进入苏州、杭州，再到今年4月我们的新总部迁至上海虹桥，东源在华东、华中、西南形成了“三大支柱”的均衡格局，开始了“北进京津冀、南进珠三角”的探索。

在这个过程中，东源还探索了最高的战略计划——“岩石计划”，它体现了客户逻辑。他们应该用自己的产品实力和工艺来建立市场对东源品牌的信任。不久前，2017年上半年，上海市建筑工程“白玉兰”奖揭晓，沂沭因东园荣获上海市工程质量最高奖。

这只是东源产品战略的一个缩影。近年来，东源的产品定位逐渐从第一产品转向改良产品，打造了以“印度系列”品牌为代表的高端产品线、山月线、时代线、晴天线等四大产品线，以及儿童娱乐、朋友邻里兴趣、音乐音乐音乐娱乐、孟桐优质优家等几大服务明星子品牌。

东源一直追求“上上下下，左左右右，同道胜”，希望全队能一起跑，一起高速跑。东移后，准备“粮草”和扩张疆域是东源的关键。

东源基因的“分化”在征地中更为明显。“例如，东源的优势不在于出价高。幸运的是，我们醒得很早，比业界早一点认识到M&A合作的重要性。”罗韶颖透露，去年东源收购了价值400亿元的土地，其中70%是通过并购和合作收购的。

今年，M&A领域的竞争日益激烈，东源内部对多次征地提出了更高的要求。该队迅速执行了这一指令，先后落户武汉、郑州、杭州、成都、重庆等地，积累了近千亿亩土地。截至今年9月底，东源县拟开发土地面积153.7万平方米，规划建筑面积381.5万平方米。

新的麻烦接踵而来。“同行们也在迅速取得进展，他们正在激烈地挖掘我们投资的对象。”不难理解马頔股票将在一年后被抛售的激励计划的意图。

凝聚力有助于扩大1000亿元的规模

四年后，东源地产上市计划于2014年3月完成，马頔股份确定了东源地产和马頔产业的“双主营”模式，从而步入发展快车道。

下半年，如何留住和争夺优秀人才成为房地产企业面临的新课题。东源问题的解决方案之一是通过股权激励来约束员工和股东的利益，从而增强员工的凝聚力和积极性。

11月10日晚，马頔股票的纸质公告发布:他们准备给260名员工奖励。共授予约1.6亿份股票期权，占马頔总股本的6.61%。

这显然不是一个“小把戏”。除副董事长、行长杨永喜、财务总监、秘书张爱民等四位董事外，本次激励范围还包括256位业务和技术骨干。与去年11月马頔首次股权激励相比，本轮激励人数增加了60%，激励范围进一步扩大。

截至目前，有效期内马頔股份的多项股权激励计划涉及的标的股票占公司目前总股本的9.80%。10%是上市公司股权激励额度的上限。

本轮股票期权的行权价格为每股5.20元，与11月17日马頔股票的收盘价4.48元上下颠倒，对股价有积极的刺激作用。

其行使条件与绩效考核挂钩:马頔股份希望以2015年至2017年扣除后的平均净利润为基数，2018年净利润增长率不低于50%，2019年不低于90%。这也意味着马頔股票有信心在两年内实现净利润翻番的目标。

马頔股份之所以大胆启动激励计划，敢于提出两年内净利润翻番的目标，与东源内部优秀的管理团队和企业文化不无关系。据悉，马頔股份高级管理团队的平均年龄不到35岁。大部分核心管理人员都有长期丰富的行业十大企业管理经验。

“我们的团队作为一个整体，年轻、有创造力、做事灵活，在国内外追求简单、开放、合作和双赢，具有很强的凝聚力和有效性。”罗韶颖说，股权激励所表达的是企业的“共享”基因，“共享的凝聚力”始终存在于东源的骨髓中。

这解释了为什么在2014年资产重组之初，当马頔股份首次在内部讨论股权激励时，罗韶颖明确提出了“达到10%的上限”的想法。

“文化凝聚”也是东源的有力武器。过去的关键词，如趣味性、开放性、包容性、多层次性等，都有很强的未来属性，而孟桐桐乡等品牌都受到东源独特传统文化的驱动。

东源房地产集团人力资源中心总经理陈涵表示:“为了更紧密地与战略保持一致，今年年初，我们对企业文化进行了全面的重新设计。”“再造不是推翻。我们要做的是基于战略呼吁和登陆呼吁。对文化做一些总结、升华和调整。”

“进取”、“敏锐”、“合作”三个关键词是新时期优秀东方人的“三原色”文化特征。它们是在“阳光、创新、责任”的传统文化基础上升华和提炼的。

陈涵表示，他们希望将优秀的管理手段和优秀的产品经验沉淀到组织特色中，并通过相互学习和合作，为东源冲刺1000亿元提前建立组织能力。

定期分红和中长期前景

东源地产下半年的两个重要博弈逻辑是:一定的规模是入场券，优秀的产品能力是赢家和输家。

他们把“三原色”列为优先，即进取第一，敏锐第二，合作第三。其中，东源的进步与500亿元的短期目标、区域化和积极转型密切相关。

“东源目前的价值约为1600亿元，2017年的销售额预计将超过300亿元。”杨永喜总裁判断未来每年增长30%~40%是可行的，因此2018年超过500亿元是一个高概率事件。"

今年1月至10月，东源以249.7亿元的销售业绩位列行业第60位，同比增长51.2%，接近300亿元的年销售目标。

“对于100亿至500亿元的中型住宅企业来说，未来发展的核心问题是资源获取能力和再增长能力。”杨永喜透露，东源的中长期小目标在于冲刺1000亿甚至更高。“但是，1000亿不一定是未来房企的绝对门槛。关键是安全稳定的增长。这是一种对外界和随机变化的动态而敏锐的观察。”

东源赢得500亿元后，重点可能会放在如何稳定50强行业，成为未来30强行业之一。这不同于领先的房地产企业向更大规模冲刺的方式。

“规模就像大公司的红色舞鞋。你别无选择。你必须使用时间和空房间的规模。”罗韶颖不希望东源被这种想法带走，而是一个接一个地扩大规模。他们必须做的是在合理规模的基础上建立可持续的跨周期超额盈利能力。“这是基础。

东源未来发展的第二轴:延伸价值链，第三轴:探索新的增长点，就是围绕这一逻辑展开的。

罗韶颖说:“东源战略的两个核心字是深植。”“深耕1.0是以前的事了，主要侧重于房屋开发和销售。如何深入挖掘目标城市，如何尽快在当地实现前十名和前五名。不过，在房子继续变得更好、更大的前提下，我们现在正在进行2.0的深度培育，我们必须跟随城市的升级，挖掘额外的价值。”

她概述了东源致力于城市升级的路径:利用医疗和教育等外部社会资源；依托城市差异化实现住宅和商业企业的综合发展；从产品和服务到社区运营。

“核心逻辑也是人与人或城市与人之间的关系，以满足他们的新需求并解决他们的新痛点。”这促使东源提出了一个三维解决方案，以开放产品、服务和社区运营，而不是依靠产品硬件“做出新的举动”。东源的“全民幸福社区”的理念就是源于此。

例如，东源的社区聚合产品“元聚场”首次开通，运行效果相当好；作为孟桐儿童享受的延伸，更多的教育和更多的音乐已经独立地形成了一个新的商业部门，主要从事国家连锁幼儿园和日托中心；首个长期租赁公寓+新社区商业+自持项目已在上海内环路启动；优度优佳也在重组和研发；此外，还鼓励各城市的企业开发医疗、教育等优质资源，实现合作共赢。

“其中肯定有一些创新，我们认为这些创新可以转化为性价比极高的销售溢价，或者降低销售速度。”经过东源对商业模式的终极质疑，这是一个务实的答案。