激活银行网点新动能

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我们的记者文悦·赵小亮

通讯员朱莎

“互联网等科技的快速发展，给银行实体渠道的转型带来了压力和动能，迫使银行网点转向轻型化和智能化。”中国农业银行山东省分行副行长兼营业部总经理翟时永说。据了解，自2015年第四季度以来，我部对济南市的机构进行了合并、升级和优化，重点是提高网点的运营效率。

“负担”或“财富”

“现在有网上银行和手机银行。转账、支付、财富管理、购物等。可以在线处理。银行网点有必要存在吗？”毫无疑问，对于当前的银行来说，实体网点既是财富又是负担。一方面，庞大的网点网络带来稳定的客户和销售渠道；另一方面，营业场所带来的成本压力是不言而喻的。

据报道，过去中国农业银行山东省分行营业部城市支行管理机制较为稳固，营业部原来管理17个一级支行，其中城市支行13个。无论管理半径如何，各分支行根据内部部门的设置要求设置部门，中后台管理占用大量人力资源，分支行的管理方法和组织安排在一定程度上影响了其业务职能的发挥。支行之间的层级不统一，不便于操作和管理。城市支行有3个部门级支行。

由于支行层次较低，客观上点对点营销难度较大，无法实现跨行人员流动。支行和网点人力资源有效支持不足的矛盾突出。近年来，新员工的数量减少了，老员工的数量增加了。全行尤其是支行和网点人力资源有效支持不足的矛盾，也迫切需要适当调整支行的管理方式和组织安排，优化整合低效网点。

“起初，关于网点是应该撤销、保留还是增加的内部意见也不一致。经过多次讨论，大家的观点开始趋同，即加快网点优化，让包袱变成财富。在工作中，我们分为两步。一是在网点层面进行“轻量级”和“智能化”改造，二是在分行层面调整组织体系。”翟时永说道。

“轻量级”和“智能”

记者了解到，中国农业银行山东省分行营业部有145个网点。自2015年第四季度以来，我部选择了部分网点进行小微网点改造，2015年底前完成24个网点，2016年上半年完成16个网点，共计40个小微网点。在此基础上，从2016年7月开始，在真珠泉和中海两个二级分行试点的基础上，对部分政府管辖网点进行了轻型化改造试点。截至目前，销售部有44个小型和轻型网点，占总网点的30.3%。

“轻”和“智能”改造主要是通过取消高位柜和增加智能机具来盘活网点人力资源，提高网点运营效率。改造后，支行对网点的管理职能，特别是中后台管理的工作量逐渐减少，满足了适当扩大支行管理半径的条件，充分发挥了支行的管理效率。

在小微网点改造全面完成的基础上，我部选择了22个运营效率差、运营成本高的网点，按照“资源聚合、简化复杂度、化重为轻”的思路，探索“轻量”改造。

走进济南中国农业银行的轻型网点，我发现通过智能化改造，目前的网点已经切断了噪音，增添了宁静。门店大堂采用“体验式”人性化温馨设计，电子签名取代手工签名，先进的电子宣传媒体取代传统纸质载体。中国农业银行济南分行行长冯表示:“光网点所需的实际面积有所减少，但提供服务的能力有所提高。这不仅可以降低成本，还可以让客户在银行网点开展业务时感觉更好。”

据报道，中国农业银行山东省分行营业部小微网点转型启动一年多，轻型网点试点仅持续半年。最终的转化效果还需要通过不断的实践来检验。从目前来看，“三改三减”已经初步实现，即网点人均盈利能力提高，人力资源无效占用减少；提高网络人员的劳动生产率，降低无效劳动的比例；提高网点集约化管理水平，降低运营管理成本。

强大的“第一步”

翟时永介绍，我部开展的省会城市机构优化调整，是根据去年年中工作会议上周慕兵董事长提出的“突出省级营业部业务平台定位，激活管理机制，引领全省业务发展和客户营销先锋”和“强化支行基石作用”的工作要求，进一步明确省级营业部的发展方向和方向。

同时，按照“突出业务职能、统一行政层级、盘活人力资源、节约运营成本”的思路，我部实施了城市支行组织体系调整，这无疑是提高人力资本使用效率、促进整体转型发展的有力“第一步”。

翟时永表示，城市支行的组织体系调整不仅是机构间的简单合并，也是营业部在全面转型发展过程中，顺应内外部发展形势而进行的一项重要的体制机制改革。

记者了解到，通过优化调整，我部最大限度地节约和盘活了人力资源，一级分行由17家减少到15家。其中，减少三个一级分行，新设一个一级分行；城市支行层次相对统一。调整后，城市支行的级别保持不变，级别相对统一，便于点对点营销和管理；拟选择周边地理位置差、租赁成本高、运营效率弱的网点，搬迁至原有的三家自有房地产支行，有效节约了支行的运营成本。同时，通过对部分城市支行组织体系的调整，员工逐渐充实到前台营销岗位，有效提升了前台和网点的营销力度，最大化了人力资源，激发了支行的营销活力。