“陈玮”

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据日本汽车综合2月14日报道，今年6月，东风日产营销副总经理陈魏正式在知名经销商中转至集团控股公司，担任首席执行官。 年，正好是汽车迅速发展又一个十年的开始，于是有评论认为，陈魏华丽的转型，是汽车产业从“主工厂时代”向“经销商终端时代”悄然转型的标志。 当事人对这样的评论怎么看？ 他还会对大连中升进行那些战术变更吗？

大连中升首席运营官陈魏

如何运营中升集团？

主持人:经销商集团的快速发展，从管理模式、盈利模式、快速发展模式三个方面入手，作为中升的首席执行官，接下来您打算如何运营中升？

陈伟:关于中升，我想总结几个优点。

首先，中升是一家专注于汽车领域的公司，上市也好，不上市也好，都是领域资本，同时只做汽车是首要的。

第二，中升从98年开始制造汽车，至今已有12年的历史。 既是第一家4s店的推动者，也是最早的汽车经销商上市企业，在公司快速发展的过程中积累了大量经营方面的能力，这也是我看中中升的原因。

第三，中升虽然不是领域内最大的经销商集团，但确实是领域内经营质量最高的集团。 到今年年底，我们的互联网扩张目标也有100家，100家公司可能在领域排序中间排在前5名，但决不会排在第一、第二名。 我并不是单纯追求规模，规模只是立场的事件。 我要求的是有质量、有厚度的规模，或者说是“体质量加质量”，我想把经营的质量和厚度看得比单纯的店数要重，要重得多。 市场上只有优秀的人而不是恐龙才能生存。 我是中升最优秀的经销商集团，在经营质量方面以领域1为目标。 在优秀的基础上能做多少只是一个概念，规模应该遵循公司整体的战术。

主持人:一位经销商老总私下告诉我。 现在是经销商“快鱼吃慢鱼”的时代，主机厂必须扩张生产能力，加强店面，现在正忙于开店。 中升注意到这种情况了吗？

陈伟:当然，我们注意到了所有主机厂在经销商互联网上迅速扩大的趋势。 毕竟，这是一个大的快速发展的年代，也是优胜劣汰、强者生存的年代。 你在扩大生产能力。 我也在扩大生产能力。 你在店铺里。 我也在店铺里。 企业品牌之间的优胜劣汰发生。 主机厂之间的优胜劣汰同样会导致经销商的优胜劣汰。 对经销商来说，选择企业品牌是非常重要的。

所以，从这个意义上说，我认为单纯的互联网，以单纯的规模是无法支撑公司的。 规模肯定是建立在经营厚度和经营质量上的。 这就是出生的书，快速发展的道路。 千店怎么样？ 市场环境不好500家店亏损怎么办？ 一个小烂店，谁能说这样的能力能在短时间内完成改善呢？ 虽然不是今天收购的，但是明天换商号的话经营结果自然会提高。 的改善结果要看改善的能力，需要在一个时间段积累。 核心概念是将经营的厚度和质量重叠在一起，在此基础上扩大规模。 我认为这也是中升的经营之路和快速发展之路，而不是在规模上无限盲目扩张。

而且中升的自我定位也很明确。 我们有自己的区域战术，中国市场版图很大，可能“淮南是橘，淮北是枳”。 好方法不是处处都通用的。 企业品牌和产品偏好、费用特点、客户习惯、客户对服务的期望都不一样。 市场发育程度也很大，盲目进行地区扩张同样有巨大的风险。 中升始终坚持在扩张前仔细研究地区市场和自己的能力。 这是经营所必要的。 企业品牌的上升也是有选择的，并不意味着企业品牌的纱线因为工厂太多而变得复杂。 企业品牌庞杂后，管理难度增加。 我们计划使中升成为一家提供中高端企业品牌和豪华企业品牌销售和服务的经销商集团。

总之，中升是有节制的快速发展，做得好的事件我们会做。 要说超出我的财务能力、管理控制力、改善能力等，我们并不盲目追求规模。

中升集团全称是中升集团控股有限公司，今年3月上市后，我们刚把总部从大连搬到北京，成立了新的集团管理团队。 中升将在新的起点展开新的市场角逐。

经销商应该靠什么赚钱？

主持人:我知道东风日产的时候，你负责水平的事业。 在升中，你打算在售后服务行业如何开拓事业？

陈伟:关于二手车业务，既有市场环境问题，也有税赋政策、法规等制约。

我相信市场环境和政策环境正在好转，二手车业务一定会成为我们新的业务增长机会。 在二手车业务方面，东风日产做了很多尝试，东风日产的二手车业务按照一定的轨迹稳定发展，规模也很大，在领域是无可争议的第一位，收益也开始显现，在微薄的标杆店，基本上经销商的二手车收益在每年200万以上。

另外，东风日产的保险服务今年可能达到36亿至37亿的总保险费规模。 单店保险费东风日产标杆店能达到000万日元左右，形成了商业模式。

租赁业务，汽车租赁是个大市场，虽然现在非常落后，但确实是个很有潜力的市场。

此外，还列举了与汽车金融业务、汽车维修链、车载新闻娱乐导航等相关的汽车相关服务。 事实上，东风日产的实践中，这些事情大多已经做了，而且做得很好。 人没有做的事情是一回事，人做的事情是另一回事，越来越多的人做的事情意味着商业模式的形成。

这里说到“商业模式”，商业模式有两层含义。 一是盈利能力的形成，是可复制的。 这就是我所说的增加经营厚度的必要前提。 4s店的盈利模式包括新车销售利润，包括售后利润，还包括精品销售、二手车、金融服务、保险、租赁等相关业务的盈利组合，应当是复合的盈利体系。 这样的收益系统可以对抗市场风险，更健康。 新车的售价可能会出现这样的变动，但没关系。 如果我的收益组合整体包含多个收益支撑，就能更顺利地经营。 这就是真正意义上的经销商盈利模式。

经销商靠什么赚钱？ 让我们把这些基准数字放在一起看看。 例如，在中级企业的品牌店，开业三四年，有4000到5000名持有客户。 如果二手车业务全年能贡献20%的总收益，那么保险服务和事故车辆维修占收入的30%，除了常规维修、精品销售外，还能贡献30%的收益。 这就是80%。 然后看新车销售，全年都会有利润。 这是理想的情况，作为案例确实存在，但作为模型可能需要时间来实现。 这样的能力一旦形成，新车的销售即使有一些波动也会得到好处。 市场波动后，不能说整个商业链条都崩溃了。 经销商的盈利模式是什么？ 经销商从哪里赚钱？ 我不回避谈收益，有收益就能保障稳定、高质量的服务。

这不仅仅是我作为经销商的想法，我认为每个主机厂都期待着财务健康、经营稳定、抵御市场风险能力更强的经销商互联网。 这当然对客户也有好处。