新时期商业银行如何面对流程整合与风险防控

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最近，关于银行业裁员加剧和风暴预警监管的激烈讨论引起了关注。日前，《理论周刊》采访了交通银行金融研究中心首席研究员、副总经理周坤平博士。他认为，未来银行员工流失率仍将持续，但范围有限，网点职能将从“经营型”向“服务型”转变。国内商业银行在积极改造国际同业基准的同时，应根据自身情况做好全面风险管理，不断提高抵御风险的能力。

银行出纳员的减少是早期银行建设过程的结果

记者:最近有观点认为，随着人工智能在中国银行业的采用和应用，智能银行正逐步渗透到整个行业，导致传统实体网点增速放缓甚至下降，进而导致银行业对柜员的需求下降，裁员浪潮即将到来。你同意这个观点吗？

周坤平:2014年开始大规模减少银行出纳员，外界将这一现象归因于人工智能。应该说，人工智能确实起到了促进作用，但目前它还不是导致银行柜员大规模裁员的根本因素。人类对人工智能的研究仍处于早期阶段，机器需要人类为其设定具体的执行目标，这自然不会取代人类自身。

银行柜员流失是银行业积极适应新形势、加快自身改革的结果。自本世纪商业银行股份制改革和上市以来，中国银行业一直致力于流程银行的建设，这包括两个方面:一是组织结构的改革，如中国工商银行产品中心体系的改革；我国银行的业务单元和大部门体制改革：民生银行事业部制改革和交通银行事业部制改革是这一改革的具体表现。二是集中后台业务处理的改革。过去，由于技术的限制，银行网点的业务是在本地网点开展的，网点基本上与网点和区域分开。即使是同一个银行也不能整合和利用资源，这带来了巨大的成本。随着信息技术的发展，它为银行业的集约化整合提供了技术基础。特别是在银行和主机大规模数据集中取代小型或微型计算机后，为银行在后台整合系统资源创造了条件。后台业务的集中处理将有助于商业银行降低成本、控制操作风险、提高效率。因此，自2006年以来，交通银行率先探索建设流程银行。随后，各行积极推进此项工作，如中国建设银行开展的六西格玛项目、工行票据审核业务大集中、交通银行异地业务处理中心建设、民生银行业务系统整合项目等。，是工艺库建设的集中体现。

工艺库建设效果明显。大量原本属于柜台处理的业务被转移到后台，银行联系客户的方式也发生了变化。现在，原本需要在柜台办理的业务，可以通过手机银行和电子银行自行办理19大类100多项个人非现金业务，柜台业务的退出率大大提高。

记者:在这种情况下，未来银行员工的流失率会不会继续上升？银行网点未来的发展趋势是什么？

周坤平:我认为银行员工的流失率在未来还会继续，但是范围是有限的，网点的功能会从“经营型”向“服务型”转变。根据银监会的年报数据，截至2015年底，中国银行业金融机构法人机构有4262家，从业人员380万人。其中，基层网点员工占绝大多数，约占80%，总计约300万人。巴克莱(Barclays)前首席执行官詹金斯(Jenkins)曾表示，在未来十年，金融业的员工和分支机构数量可能会减少多达50%，即使情况不那么严重，至少也会减少20%。我们认为，未来十年，随着流程银行建设的深入，中国银行业将有更多的业务集中办理，空柜台业务仍将减少。这些趋势将导致空柜台的减少，今后柜员的数量应该减少20%左右，但也是因为中资银行的员工构成与外资银行有很大不同，外资银行60%~80%的营销人员约占柜员的20%~40%，而中资银行的柜员约占70%~80%，营销人员仅占20%~30%。因此，柜员转岗成为营销人员。今后，银行业将加大柜员培训力度，强化服务技能，实现岗位和职能转变，调整网络人员比例。银行网点的职能将从“经营型”向“服务型”转变。

至于银行网点未来的发展趋势，简单来说，一是在城市化、老龄化和金融产品多元化的发展环境下，网点数量不会大幅减少，业务优化和结构调整将是主旋律。二是网点向小型化发展，以有效应对老城区和传统商业区发展缓慢、租金高、同行业竞争日益激烈等问题。三是进一步强化“前台受理、后台处理”的业务模式。前台和后台流程整合的关键在于“高效、无缝、闭环”，把握业务流程和服务的互动和互补，提高运营效率，降低运营成本和风险。第四，柜台服务将减少，咨询业务将大幅增加。未来，一方面，银行将面临智能机器取代出纳员的问题；另一方面，随着金融需求的增长，将会有大量的客户经理。因为金融产品是无形的和有风险的，银行和客户之间需要面对面的交流。研究表明，未来十年，银行业至少需要2万名高级金融规划师。第五，用三位一体模式促进线上线下一体化的发展。“网点+电子银行+客户经理”三位一体的业务模式将成为未来银行的发展趋势，通过网点实现全方位的客户获取，通过电子银行降低成本，提高业务处理效率，通过客户经理提高产品销售，全面推进以客户为中心的业务模式和服务模式的转变。

商业银行在防范风险的过程中应主动变革

记者:去年底召开的中央经济工作会议把防范和控制金融风险作为2017年的一项重要任务。最近，中国银行业监督管理委员会(银监会)也采取了一系列措施，这一招击中了要害。你如何看待本轮金融风险防控？

周坤平:当前，防范和控制金融风险刻不容缓。

一方面，风险的累积程度接近市场承受能力的临界点。表现为整体负债持续上升，企业杠杆率相对较高；金融业的信贷扩张明显超过实体经济的需求，由此产生的资产泡沫和潜在金融风险正在逐步显现。因此，去年的中央经济工作会议和今年的“两会”把防范和控制金融风险作为2017年的重中之重。作为金融的核心，商业银行应该意识到风险的严重性和复杂性。

另一方面，金融风险的拐点尚未到来。最近，13家a股上市银行发布了2016年年报。与2015年底相比，9家银行的不良贷款余额和不良贷款率仍在双升，4家银行的不良贷款余额有所增加，但不良贷款率持平或下降。在业绩发布会上，几位银行高管表示，上市银行的资产质量显示出一些改善的迹象，但转折点很难到来。此外，还有持续的债券违约。据媒体报道，自2016年以来，公共债务市场共有29家发行方发生了重大违约，涉及66只债券，总债务超过400亿元。从企业性质来看，中央和地方国有企业的信用风险都在上升。自2016年以来，共有8个违约主体，占违约主体总数的28.6%。国有企业债务总额为56.5亿元，占全部违约债券债务总额的14.1%。此外，“影子银行”的风险继续暴露，各种非金融企业开始大规模转向金融领域。一些未获得金融许可证的机构涉嫌为理财等金融活动非法集资，并通过互联网平台进行大量各种交易。金融风险在机构、行业和市场之间传递是正常的。上述关键风险可能通过流动性、产品关联、资产负债表和资本价格引发跨市场风险关联，导致个人和本地风险进一步放大和扩散。

记者:那么，商业银行应该如何应对这一背景呢？

周坤平:面对严峻的金融风险，商业银行应从国家金融安全大局出发，把防范和控制金融风险作为首要任务。需要注意的是，当前的金融风险有宏观原因，是银行乃至金融体系经济风险的反映。同时，这些金融风险也有金融机构忽视风险、盲目跟风的因素。因此，在防范风险、降低杠杆的过程中，商业银行也应主动加快转型步伐，更好地适应和服务新常态。事实上，中国商业银行业早在十年前就开始谈论转型，而且转型确实取得了巨大的成效。然而，由于实体经济的发展带动了强大的金融需求，商业银行的转型有些粗放，而仁众的内涵式改革还有很长的路要走。例如，表外业务的兴起和与非银行金融机构合作的扩大，使商业银行在扩大机构、行业和市场风险的同时获得了利润。因此，商业银行的下一步转型和转型应该是回归商业银行的主营业务，进行精细化和专业化改革，真正推进内涵式改革。实践证明，只有率先进行前瞻性改革的银行，才能在新一轮发展中崛起。具体来说:

首先，战略定位已经从重规模、无目标转向精确定位。目前，大多数银行的战略定位相似，同质化严重，规模是重要目标，覆盖客户、业务和区域发展。这种战略发展方向在未来可能是不可持续的。由于缺乏对客户、业务和地区的深入了解，实施层面往往演变为寻求大客户、大规模、大客户，导致对大客户趋之若鹜，忽视风险，对小客户服务不到位，贷款难且贵。在战略制定过程中，国际商业银行根据环境，结合自身的优势和劣势，运用主观幸福感分析进行战略选择。既然他们选择了，他们就会放弃，所以他们应该大胆地放弃自己不熟悉或处于劣势的领域。通过战略选择规避区域风险、业务风险和客户风险。

第二，组织结构已经从平行转变为串联。目前，商业银行的组织结构并行体现在两个层面。一个层面是管理部门层面。总公司组织和分公司组织都是按照客户、产品、管理和经营等来组织的。虽然也有部门协调机构，但内部机制尚未建立。当客户部门与产品部门发生冲突时，协调成本非常高。此外，各部门都是“倒金字塔”式的，总部的分工很细，有40多个部门，分支机构也比较精简。20多个部门与总行40多个部门相连，而地区分行或支行只有十几个或更少的部门，导致上多线下一针，业务流程受阻、冲突、扯皮、低效，基层风险难以传递到总行。另一个层面是操作层面。分行由集团管理，分行行长是该地区的最高“首席执行官”。结果，总行的条线管理被削弱，基层对风险管理的要求大大降低。尽管近年来各银行进行了许多改革，但它们也设立了行业部门、产品部门和交易部门。目前，产业部门已经基本回归，产品和部门一般在总部层面。分支机构的利益需要进一步澄清，职能需要进一步遵守。国际商业银行的组织结构基本上是串联的。在总部一级，有业务线+管理部门。业务线根据客户划分，一般为三到四个，如跨国公司、工商企业、零售或私人银行。产品部门嵌入业务线，体现了以客户为中心的经营理念。大约有13到15个管理部门，其核心是人力资源、财务和风险，管理主要以线为基础。区域组织结构与总部组织结构基本无缝连接，区域总部相对“虚拟”，没有实际权利。这种组织结构体现了以客户为中心、有效控制风险和成本、促进会计核算的经营理念。

第三，资产负债管理已经从静态时间点管理转变为动态战略。我国商业银行目前的资产负债管理主要是通过一系列预先确定的比例关系来实现的，这是一种历史管理，难以根据实际情况随意管理，是一种静态的时点管理，资产负债管理的工具和方法相对滞后。例如，资产和负债的管理大多是财务约束下的简单的定量平衡，缺乏科学的定量分析。例如，资产负债管理仍然采用传统的静态策略，如净息差、缺口和期限，缺乏动态管理。然而，主要银行的资产负债管理已经开始向动态战略转变，以现金流匹配、动态偿付能力监控、随机规划资产负债管理模型、随机控制资产负债管理模型和动态财务分析模型为主要管理工具。

第四，成本管理由粗放型向精细化、集约化转变。目前，我国商业银行的成本收益远低于外资银行，一般在30%左右，而外资银行的成本收益一般在50%左右。就比例而言，中国商业银行的成本下降不是很大。然而，我国商业银行存在结构性成本下降，这是业务处理模式的改革。如何改革目前分散的业务处理模式，使之成为集中和密集型的业务，通过这一系列的改革，一方面调整了人员结构，将大量来到柜台的人释放出来，转变为销售导向的客户经理，以保持人员总数不变或略有减少，从而有效控制人力资本的增长；另一方面，可以减少网点的数量和营业面积，降低网点的物业成本。

第五，风险文化已经从分散管理转变为全面管理。目前，我国商业银行的风险管理文化还没有真正构建起来，还没有形成统一的银行文化。他们通常对企业和客户有不同的理解。营销部门是一种观点，风险管理部门是另一种观点。建立统一的风险文化是非常重要的，也就是形成一种得到市场部和风险部一致认可的风险文化，这是所有员工的风险管理理念，而不是风险管理是风险部的事情。所有国际银行都实施全面风险管理，强调客户经理是银行风险的第一道防线，在贷前调查、贷款管理和贷后追索过程中，客户经理始终是第一责任人。第二，在各业务条线设立风险战略管理岗位，具体负责风险管理、风险偏好、压力测试、模型审计管理等工作。第三，注重客户准入管理。一般来说，客户应该在外国银行开户做生意。外资银行应该经过严格的尽职调查，甚至了解客户的发展历史，比如从客户那里赚到第一桶钱，是否涉嫌恐怖组织，是否涉及环境污染和生态保护。合作关系一旦建立，外资银行与客户之间的沟通就相对顺畅。最后，随着客户营销端口的推进，外资银行通常会向跨国客户提供个人服务，客户总部的客户经理将成为外资银行的全球客户经理。该客户在其他地区的分支机构的客户经理必须向全球客户经理报告，包括配额的分配，以便全球客户经理能够准确掌握该客户的风险状况。