“构建以SAIC价值观为核心的上汽文化”

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2004年7月28日下午，胡锦涛总书记亲切视察了上海国家汽车检测中心、上海大众汽车三厂和技术中心。 本汽车5月4日的报道。 在检测中心参观完碰撞试验室的碰撞试验后，总书记一行人停下脚步，站在耸立在检测中心大厅的上汽集团saic价值观面板前，匆匆向总书记介绍了saic的名称和公司价值观。 总书记听了之后连连点头，说:“这四个字很好！ ”的称赞。

saic价值观于2000年12月正式确立。 根据上汽新世纪新阶段的快速发展实践，saic价值观是上汽持续快速发展、做大做强的一面旗帜，是上汽统筹全球、调整各方面价值标准、上汽联合重组、国际经营的文化名片，上汽汇聚人心， 回顾saic价值观的构想、确立和实践过程，对于进一步创新实践以saic价值观为核心的上汽文化，推进上海汽车工业“十一五”的快速发展具有十分重要的意义。

一、战术选择

1999年7月初，我从上海通用回到集团总部，担任上海汽车工业(集团)总裁。 我深感使命神圣，责任重大。 如何壮大上汽集团，领导全国，在世界上占有一席之地，成为我和领导班子反复思考的战术问题。 我向大家分解了上汽面临的三大挑战。 一是来自市场的挑战，二是来自快速发展速度的挑战，三是对世贸组织的挑战。 如何确保上汽继续保持特色公司、支柱产业、领先领域的地位，我们提出了“一销、二创、三挑”的商业构想，即以市场为导向，销售产品，以技术创新和管理创新，迎接了三大挑战。

虽然有工作构想，但是根据多年的经验，我知道要真正实现上下一心，迎接挑战，需要6万名员工为团结而奋斗的旗帜。 那么，这面旗是什么样的呢？ 在我当时的构想中，这面旗帜应该是写下我们集团的奋斗目标，体现我们集团价值观的上汽文化。

二、他山之石

在考虑如何策划“十五”、重构上汽文化的时候，2000年5月，我有幸参加了中组部、人事部组织的中国高级管理者研究班，到美国葛学习考察了一个多星期。

实际上，在美国学习之前对ge企业进行了研究。 可以说我带走了问题。 第一，ge在1896年设立道琼斯指数时，是30家工业指数原始排行榜中唯一剩下的，但其他29家公司没有了。 为什么能下好几次车？ 第二，ge自托马斯爱迪生发明电灯以来，已经有120多年的快速发展历史，目前拥有飞机发动机、塑料、金融服务等30多个业务集团，遍布全球34万名员工，在100多个国家 为什么它能在进入的各个领域做世界屈指可数的事呢？ 第三，在杰克·韦尔奇的领导下，无论世界经济形势是好是坏，葛的主要经济指标都保持在10%以上的增长，但为什么能保持快速发展？ 这些问题都是我关注的焦点。

在学习的过程中，我问了杰克·韦尔奇。 “你有34万员工，在30多个领域，如何统一大家的思想？ 如何领导这家企业，创造那么好的业绩？ 当时他回答说:“葛的秘诀是建立价值观，建立学校，用价值观统一大家的思想。” 韦尔奇说他经常找人聊天，给员工写信，一开始和各干部聊天，到处乱飞，然后写信，写笔记传递，统一价值理念。 为了加强记忆和意识，他们特别将这个价值理念做成名片大小的卡片，34万员工每人拿一张，写下企业的9个价值观，其中第一个是“永远保持稳固的可信度”。 不仅如此，企业还将“ge价值观卡”送给所有顾客，将他们的价值理念传播到世界各地。 ge的使用标准有四个词。 有美德就能晋升。 如果有没有德就无法培养的才能，德就会卷着不能再利用的没有德的被子出去。 什么是“德”？ 韦尔奇说，在葛公司，最大的德国是信奉葛价值观。

通过学习与韦尔奇的交流受到了启发。 企业要实现愿景目标，就必须确立企业共同的核心价值观。 公司文化不是空对空，而是要用这种文化来统一思想，统一行动。 一个大集团不统一思想，不统一行动，就会处于离散状态，很难形成朝着同一个目标努力的力量。 所以，一个团体必须有共同的目标，必须有灵魂。 这个灵魂是核心价值观。

三、精心设计

从葛学习回来后，我开始思考核心价值观。 通过一系列的探讨，我们认为上汽的核心价值观应该具备以下三个特质。

第一，这个核心价值观必须是历史。 强调任何文化都是与经济快速发展相适应的历史过程。 价值观应该同时体现汽车集团未来快速发展的要求和历史经验的总结、整合、创新。 第二，这个核心价值观必须是世界。 我们要用全球化的理念审视我们公司的文化，用价值观这一“世界语言”构建与海外汽车企业合作的文化平台。 第三，这个核心价值观必须属于大众。 一是我们的价值观必须着眼于“客户大众”。 二是我们的价值观必须着眼于“员工大众”。

2000年9月22日，也就是中国运动员在悉尼奥运会获得6枚金牌的那一天，我们举办了“上汽集团全球化会议”。 会议首先阐述了两个问题。 一是初步形成了应对世贸组织挑战的“引进”与“走出去”并举的全球经营思路。 第二，我向大家介绍了自己的想法，并为进行编辑和完整性广泛征求了意见。

在介绍了saic价值观雏形后，我们又经过三个月的集大成、编辑的完整性，最终在2000年12月底召开的大会上，正式确立了上汽核心价值观、saic价值观。 这一价值观将上汽的名称与上汽的快速发展方向和价值取向有机结合，巧妙地、准确地揭示了上汽集团价值观的内涵。 其副本:

s-satisfaction from customer满足客户的需求a-advantage through innovation是提高创新能力的I-internationalizationinoperation整合全球资源c

之所以使用这种形式，第一，考虑到我们上汽集团的英文名简称为saic，我想将我们的价值理念纳入我们企业的名称，社会各界和全体员工看到“saic”都会想到上汽集团、上汽集团的核心价值观。

为了防止公司文化不能融入生产经营管理，设计了saic价值观，提出了相应的四个工程:客户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程。 我在大会上介绍四个项目时，正好有我们的四位副社长。 他们的分工和这四个项目一致，一个分管在一起，当时在开玩笑。 “4位副社长一个人说一句话。”

四、龙头工程

四大工程建设是一个系统工程，有很多条块，但我们在具体开展过程中没有出头之日，把客户满意工程作为全面推进四大工程的龙头，因此形成了这种认识也受到了海尔服务的启发。 有一年我买的海尔冰箱一年坏两次，客观地说，证明它的产品质量并不是特别好。 但是每次打电话，对方的服务员第二天就来了。 来了以后，工人也很朴素，什么也不吃，也不喝水，修好之后就去了。 第二天，企业会打电话来询问冰箱是否修好，你有什么意见吗？ 后来，我以为冰箱只有1000多块钱，我们生产了10几万、20几万，甚至30几万，是人的100倍、200倍，但我们的服务不是很好。 如果按价值计算，我们应该加倍努力改善我们的工作。

2001年春节，新年第一天，上海市政府信访处给我们值班室打电话，说有秦皇岛的客户。 春节前新买的轿车后玻璃炸了，需要更换，但是投诉没有门，已经连续打了几个长途电话，从北京辗转到上海，很着急。 得知这一情况后，值班同志立即与上海群众有关部门协调，于年初四给他处理了问题。 事发几天后，这位客户又给我们发了十多页的信，信中阐述了他买车后遇到的许多烦恼，指出我们上汽集团的产品在售后服务上有明显的缺陷，并且对我们的营销服务很积极。 春节过后，我看了这个客户的来信，意识到这是很多教材。 另一方面，我和祥麟同志分别发出指示，要求有关单位调查问题，认真解决，一一列举对策，制定整改措施，防止再次发生。 另一方面，党政分管领导组织制定客户满意工程实施意见，成立客户满意工程领导小组和推广小组，在节后召开的集团职工代表大会上，发布客户满意工程动员令，号召广大干部职工积极投身客户满意工程。 这样，投诉就成了点燃我们上汽实施客户满意工程的导火索。

从2001年初开始，我们以“满足顾客诉求”为首要理念，开展以顾客满意工程为生命工程的推广实践活动，从上到下，全面铺开。 我们训练了45000人，训练面达到了75%。 部门编辑7期推广资料的《上海汽车报》发表了180多个文案，营造了良好的思想舆论氛围。 在大家的协助下，顾客满意工程取得了显著的效果，显示出作为saic价值观运营平台的强大生命力。

五、文化物语

从作为公司领导的工作开始，几十年来，我体会到了用小故事讲大道理的比较有效性。 因为讲故事自古以来就是人类认知世界、认知自己的基本形式。 我国古代孔子的《论语》、西方基督教的《圣经》通过讲故事传播他们的学说思想。 正因为有张思德、白求恩、愚公等典型人物的故事，毛泽东同志的《老三篇》才有可能在普通民众中广泛流传，深入人心。

在推进saic价值观、推进四大工程实践的过程中，每次准备干部大会报告时，我都会准备一两个生动有趣的故事，动员办公室的同志一起搜集筛选。 例如，在分析市场形势时，我谈了“谁动了我的奶酪”，提出了“只有适应市场才能享受变化”的理念。 在说要为顾客提供服务时，我谈到了“香草冰淇淋”，提出“要满足顾客的诉求，没有‘不可能’的理念”等。 这些故事和理念在干部职员中被多家媒体转载，在saic价值观认识认可教育中发挥着潜移默化的作用。

随后，根据陈祥麟董事长的建议，推进部按照saic价值观的四个理念，从我讲的趣事中选了25个。 每个故事都由“讲故事的背景”、“寓言故事”、“故事寓意”构成。 请给漫画作家画插图，做成书。 这件事被解放日报的记者知道，他们在整个版面刊登了其中的6个寓言故事。 上海人民出版社还以《与世界对话——胡茂元诠释上汽集团价值观的寓言故事》为书名，出版了中英文对照本。 此书出版后，不仅有助于上汽员工进一步统一理念、形成共识，也有助于广大社会网民了解上汽、认识上汽。 我们还将这本书赠送给外国客人朋友，中英对照、图片文字排列，方便他们从中了解汽车文化，意在由一家日本大企业在日本公开出版发行。

而且，上汽的文化故事表现为另一种方式。 我们每一两年根据四个项目的积分举办一次“实践saic价值观故事大赛”，通过自下而上的比赛，评选出每期的“十大经典故事”，并编撰成书。

六、融合管理

公司的核心价值观只有在认同的基础上，融入管理，形成管理文化，才能发挥作用，成为“软实力”。 近年来，我们把saic价值观的具体实践作为四个工程建设平台，不断推进，逐渐深化、制度化、规范化。

在客户满意的工程建设中，我们建立和形成了“让客户放心，让客户满意，以客户为中心”的“三心”管理。 产品创新、质量改善、营销服务改善三个主攻方向“谁是自己的顾客，寻找顾客不满的地方，让顾客满意”“三找”的活动机制捆绑式业绩评价机制、快速反应机制、特许经销商和特约维修站的评价机制

在全面创新工程建设中，我们主攻技术创新、管理创新和体制机制创新。

在全球经营工程建设中，我们全面推进“4s合作”的理念，形成“融入世界、合作共赢”的文化，推进“引进”和“走出去”，“出海”、“追赶包围”等

在人本管理工程建设中，我们紧紧围绕建设高级经营管理人才、高级技术开发人才和高级技能人才三个队伍，“用真挚的感情留住人，用美好的事业带动人，用困难的员工锻炼人，用比较有效的学习培养人，合理的制度。

七、文化创新

经过我们不懈的努力，上汽公司文化的社会影响不断扩大。 2003年9月，上汽集团获得“中国公司文化优秀奖”。 同年11月，获得“中国公司文化建设二十年建设实践奖”，对上汽的快速发展起到了有力的推动作用。 实践说明，公司文化既是公司的软件竞争力，也是现实的生产力。 为了促进和推动公司持续快速发展，我们必须不断创新公司文化，永远保持公司的生命力和活力。

(作者胡茂元担任上海汽车工业(集团)总裁、上海汽车股份有限公司企业董事长、党委书记，现任上海汽车工业(集团)总企业和上海汽车集团股份有限公司企业董事长、党委书记)