“召回背后丰田能否蜕变？”

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日本汽车2月20日报道称，大规模召回给丰田企业带来了危机，但目前大规模召回并不是由于管理问题，而是看好丰田企业走上了危险的道路。

丰田内部早就有不同的声音

2008年1月16日，日本《选择》月刊的副本称，这是因为生产能力的迅速扩大导致丰田的盈利状况恶化。 “对丰田来说，现在最大的负担是迅速膨胀的北美工厂。 在这样严峻的形势下，只能马上关闭工厂，削减生产能力。 但是现在的丰田已经不能自由行动了。”

实际上，几年前就有人对丰田销售额激增只依赖美国市场的问题提出质疑，丰田董事指出，咨询奥田硕就是其中之一。 他指出:“丰田超越通用竞争成为世界第一的想法是最危险的。” 丰田的位置应该在第二位以下，比起单纯追求销量，丰田的战术应该放在利润率的提高上。 ”。

在奥田硕的警告下，丰田为什么还必须继续在美国扩张？ 相关人士表示，原因是“受丰田家族的影响很大”。 “现在掌握实权的名誉会长丰田章一郎为了顺利地返回丰田章男副社长的职位，执着地追求着世界第一的目标。 张富士康和渡边捷昭忠于丰田家族，即使认为有问题也不打算违背丰田家族的意愿。 ”。 2007年2月16日，渡边捷昭在商业评论的采访中表示，“关注着丰田汽车的快速增长”。

“在张-渡边体制下，丰田企业的风气发生了巨大的变化。 丰田从平静的地方公司变成了傲慢的跨国公司。 技术开发行业强调变化，现在的丰田想买别人的技术。 ”。 渡边捷昭自己也说:“大企业病最可怕的症状是安逸的思想在企业发芽。 满足于成为领导者最终会为自己感到自豪，我们必须非常警惕。 前面依然有很多挑战和问题等着我们。”

董事会提出与铃木企业共同开发面向小型车的新一代清洁能源发动机的提案时，奥田硕提出疑问说:“这样的事件难道不能单靠自己开发吗？” 但是丰田的工程师们说:“我们自己开发也不能实现那么高的增长速度。 所以只能依赖企业以外的资源。”

丰田管理层感叹，企业研发团队以外的部门也因快速增长而导致大企业疾病蔓延。 丰田企业的业绩并没有从2008年下半年开始迅速恶化。 从这家企业实施扩张计划之日起，就朝着衰退的方向发展。

2005年的大召回开始侵蚀丰田的声誉

根据美国全国高速公路交通安全委员会的数据，丰田汽车2005年在美国召回的汽车数量超过销量，共计免费修理了238万辆汽车。 2006年丰田汽车在美国销售226万辆汽车，共计召回62.8万辆汽车。 2006年7月，日本警方怀疑该企业的畅销车有转向缺陷，但据报道，企业管理者晚8年因安全原因召回了该车。 这个事件涉及海力士·赛柏( hilux surf )运动型多功能车。 2004年和2005年，这家企业在日本和其他国家召回了150多万辆海力士水手。 丰田表示，这是第一次于1996年发现这辆车有问题，但问题只出现在“异常和极端”的情况下。 这是因为当时没有充分的理由召回这辆车。 在中国，丰田汽车发生了机油泄漏问题。 据外电报道，召回数量的激增给丰田汽车管理层带来了不自然。 丰田汽车质量和可靠性一流的名声，是在世界上取得成功的基础。 渡边捷昭在上个月的记者招待会上向公众道歉。

2006年，丰田汽车的管理者和工程师表示，召回数量上升的背后原因之一是企业最近为了节约价格在许多车型上采用了相同的零部件方法。 如果在某个零部件上发现问题，相关的不是一两种车型，而是全球销售的多种车型，这也是召回数经常超过50万辆的原因之一。

渡边捷昭在成为丰田新总裁之前的5年间，为丰田节约了100亿美元，其非常重要的手段是“将大部分车种的车内把手变为相同型号的供应商”。

“无法证明的丰田生产方法”

2003年7月丰田在元町工厂用地内设置的“全球生产推进中心( gpc )”。 该中心将从海外生产基地接收一线管理人员，在根据涂装、组装等工序设计的模拟生产线上进行实际训练。

gpc的目的是生产全球标准化，模拟生产线上的培训文案和实际生产线上的工作情况完全一样。 在gpc方面，领导来自丰田日本国内的工厂，员工数量在25年以上的熟练员工。

但是，gpc使用的模式化人才培养方法也存在矛盾。 丰田强大的根源是生产线的员工自己寻找问题，一边反复试验一边处理问题，这个模式一直在进步。 虽说是基础技能，但从gpc使用的一开始就提示最佳实践的训练方法，与以往的公司文化有背离的部分。

白水宏典副社长明确表示:“大野耐一过去只是问‘如果是你，你会怎么办’，不能回答。 因为这个员工只要自己思考就能掌握操作技能。 ”

曾任驻美国丰田的现任大发工业副社长箕浦辉幸说:“美国工厂一直强调5个‘为什么’的重要性，但几乎没有提供这样的培训机会。 所以，即使模仿丰田模式，具体的情况下也不能考虑问题”。

丰田汽车从20世纪80年代中期开始在美国设立工厂时，这些新工厂中最重要的人不是高级管理者，而是来自日本的中层经理，他们通常被称为协调员。 他们熟悉丰田独门法宝丰田生产方法( tps )的理念，在生产线旁随时指出美国生产经理和普通工人员工的错误，随时随地对他们开展培训。

丰田不能像以前那样过分依赖这些日资协调员。 由于企业各工厂必须加快生产节奏以满足市场的诉求，这意味着必须迅速提拔外籍工厂管理者和工人，但这些人在贯彻丰田的生产方法时往往不得不改变形式，得不到上帝的悦纳。

丰章男很清楚这个问题。 “在过去的三年中，丰田雇佣了4万名员工，对企业文化不太了解。 这个问题不会突然暴露出来，但是是代谢障碍之类的病，发现就太晚了。

丰田“缺德”是从什么时候开始的

2009年7月《中国公司家》刊登了丰田企业参观记。 丰田专家认为丰田的成功来源于丰田的“社德”和“品德”，但是中国企业在学习丰田模式时失败了很多。 不是因为学不到技术的东西，而是中国很多公司不强调“社会德”和“品德”，所以在学习。

社会美德和品德是什么？ 丰田的专家解释说，所谓社会公德就是指企业盈利，必须对国家和社会经济。 品德是指企业的迅速发展能给员工带来利益和“善行”的提高。 这是丰田道路的原点，永远尊重员工，永远追求没有浪费的一流制造。

有报道称，丰田和美国监管部门之间矛盾的核心是，丰田企业的家族公司文化与要求美国汽车制造商公开安全问题的规定发生了冲突。 这样的公司文化被美国《华尔街日报》称为“家丑不可外扬”的公司文化。

据悉，2004年初，有人向相关部门反映丰田汽车的质量问题，丰田汽车将在未触及油门前加速。 2005年和2006年，nhtsa收到了数百起涉及丰田汽车的意外加速事件的报告。 截止到2009年8月，美国国内发生的致命事故举国关注故障。 从发生问题之初到现在，丰田应该有足够的时间处理“刹车门”和“脚踏板”，但是他们一直选择回避的态度。

今年年初，西方媒体曝光了丰田的丑闻。 丰田几年前“暗中购买”了美国运输部下属国家道路交通安全局的官员，对丰田汽车的安全隐患调查屡屡造成“阻力影响”，称之前的多次调查“无法进行”。

公司作为社会的细胞，其直接目的是追求利益最大化，作为社会的一部分，公司必须追求利益，也必须使自己的利益过程有益于社会进步，必须重视公司的道德。 2004年4月29日，温家宝总理在接受爱尔兰时报助理主编采访时表示:“众所周知，亚当·史密斯《国富论》中的名言——市场是看不见的手。 但是，他的另一部着作《道德情操论》很少被人阅读。 他在这本书里写道，如果社会经济快速发展的成果真的不能分流到大众手中，那在道义上就不得人心，而且有风险。 因为那是注定要威胁社会稳定的。 对我们来说，第一是快速发展，第二是协调快速发展。 我们必须特别重视社会公平和正义。

亚当·史密斯这样指出。 “我们在评价某种行为时，经常使用两个标准。 一个是最高的完美标准，两个是普通的标准。 前者会发现，我们任何行为都有缺点，都应该受到责备。 通过后者判断，我们将变得宽容，只要超出常规水平，我们都会予以赞扬。 我们用同样的方法评价艺术品。 用最高的标准来考察，我们会发现永远没有完美的作品。 如果用后者的标准来考察，我们会发现很多完美的作品值得称赞。 ”。 “只有超出正常质量的罕见优秀感情才被称为美德。 美德高于普通世俗，爱、慷慨等，不是所有人都能达到和拥有的。 令人敬畏的美德需要超出常人的自制修养来支持。 ”。

我们不能以最高的完美标准要求丰田，但是丰田至少应该达到普通标准吧？