“钱宁独家讲述宝骏诞生始末 披露中方怎么突围”

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本汽车8月23日(来自袁桂远发成都、广州)邓小平20世纪80年代写为“可以合资经营”的著名批语虽已远去，但其深远的影响已经彻底改变了中国汽车的快速发展格局。

如果从当时的上海大众、北京吉普赛人那样的第一个合资梯队成立以来算，合资经营企业已经在中国深耕了30年。

但是，从今天来看，许多业内人士认为，当初“将合资作为过渡手段”是在发展过程中有意或无意的目的，有点公司公开承认合资不能交换技术。 在无法改变的背景下，是勇敢一点，还是“冒进”的合资公司，通过走中间路线(合资自主)，被外部包围，寻找新的突破口。

本汽车独家对话上汽通用五菱轿车平台高级负责人钱宁(右)

走合资自主路线是一条能看到希望的康庄大道吗？ 从技术上说，如果这是一个尝试性的模型呢？ 那么，中国汽车工程师应该如何“把”外方的研发经验、核心技术“据为己有”？

近日，本汽车独家采访了上汽通用五菱轿车平台高级管理层钱宁。 他通过讲述中国工程师在上汽通用五菱宝骏项目中参与的研发故事，也许可以看出在合资自主这一新生模式中，中国汽车人将要突围。 以下是采访的实录(节选) :

结合中国市场优化裁剪标准

本汽车:除了挂自主标志之外，你认为宝骏有什么要素可以成为所谓的合资自主的车型吗？ 在研发过程中，中方是如何学习和掌握技术的？

钱宁:首先从产品开发初期，我们乘坐的这个框架来看，它就是以国内市场为目标的这个车，也就是自主企业品牌。

最初团队的机构里大部分人，而且有一点决策权的人都是中国人。 为什么呢？ 是对中国市场的理解，对客户内心的理解。 在此基础上，加入了国际队。 国际团队在技术上，从一点点的手段，从管理方法上给予补充和支持。

所以开发的立足点是对比中国市场的开发开始，我认为这是最重要的。 因为在另一个环境下，如果另一个集团在做，对中国的对比性就会变差，对中国顾客的理解也会不同。 我们最先出来的是比较中国的具体市场，具体为这个市场做的车型，这是第一个。

二是使用了一套通用的标准、一个流程和一个组织上的技术。

但是，我们最重要的一步是，通过调整很多东西以适应中国市场，优化一点标准，为本土专门裁剪的这类产品，比较中国顾客生产的车型。

在通用全球数据库中不强调的地方，在中国市场上可能会强调很多，所以这个产品开发中的一点点技术和标准，实际上也是本地化的东西在输入。 我们做了一些优化和调整。 这不是矛盾，不是矛盾的关系。

而且，在零部件的系统中，这辆车几乎百分之百可以说是本土车。 本土无论是合资企业品牌、海外供应商还是国内供应商，都是可以在中国购买的零部件，这也是立足本土，支撑我们国内企业品牌的非常重要的基础。

从制造系统来说，它当然是我们柳州生产的，从人员到设备到我们拥有本地化的优势，比较国内市场和国内资源、价格、人力资源，从他们的经验和他们的技术、手段，以此为基础，从外部获取一个 其中几个展示了从研究开发到供应商系统、制造系统的本土化。

本汽车:进入中国市场做了一点调查，按照共同标准做了一点调整吗？

钱宁:是的。 虽然我们使用了很多他们的做法和技术，但是对比鲜明的顾客我们最终想让大家承认的是中国市场。 所以，你看到的这个数字(指宝骏630的价格)也可以通过我们做的来实现。 否则，可能不是这个价格。

本汽车:在零部件方面，你刚才说国产率几乎100%实现了吗？

钱宁:接近吧。 我说的这个概念是，这些零件都可以在国内生产，但它可能是国际企业。

日本汽车:国内有工厂吗？

钱宁:是吗？ 虽然是合资企业、独资企业，但都可以在中国用人民币购买。

本汽车:你们以前就说过，被称为宝骏是以资源为支撑，共同开发这种研发模式。 看了你们前面的广告，这辆车也说有德国工程师负责动力等很多国外专家参与了研究开发。 能详细介绍一下大家是如何分工合作的，比如日本工程师负责装修等吗？

钱宁:第一，我们是合资企业，本身基本上无论是我们的管理团队还是技术团队，确实都是全球资源整合的企业。 因为是合资企业，在合资企业下工作，可以说基本上每个事件都有国际团队的参加。 我们并没有在这辆车的开发中特意组建全球团队。 可以说共同本身就是全球化企业，其中的人员不关心印度。

每个人都有，什么文化都有，所以这个基础很自然。 我不是说我们需要专门组织国际队来开发宝骏630。 资源调动的时候，一定要见中国人，见德国人，见英国人，但在共同的资源内部，而且需要蒸汽资源。 我觉得这是自然形成的。 不是我们策划的时候，必须把队伍国际化。

我们基本上做任何事情都差不多是这样。 包括宣传活动在内使用共同的资源，也使用流通蒸汽的资源。 这个资源中可能有外国人，也可能有中国人。

“在造型阶段，这个队伍中最重要的力量是中国人。”

本汽车:您能介绍一下中国工程师在这个团队中达到了什么比例，他们具体负责什么样的文案工作吗？ 合资企业基本上无法在市场上改变技术。 现在通过合资自主，我们有了一点中国工程师或者中国队参加了。 他们能掌握一点核心技术吗？ 我们有这个突破吗？

钱宁:这个突破是我刚才说的，我融入了这个企业的运营中。 具体来说，请在什么时候，或者某方面有海外专家来。

是的，例如在设计阶段，我们谈的设计是形状、外包装、装修的形状阶段。 这里面有德国欧宝的专家，但是一个身体什么也做不了。 也就是说，他的参加，看到我有几个作用，一个带着这个队，这个队里最重要的力量是中国人。

第二，给你一点他收集的其他有点价值的消息。 因为他见过很多，经验很多，能把这些东西输入设计。

在研发中，我们不能说像中国人的比例有多少。 因为在不同阶段，每天都有不同的专家为了特定的事件而参加这项工作。 其实在这个过程中多的时候也很少，但一直都有。 因为我每天都在变化，所以不能说整个项目的外国资源的百分之多少是平均的。

我们在不同的阶段，例如造型阶段使用造型团队中的一点点外面的资源优势。 因为他们毕竟看到了很多事情。 另外，一些零部件的虚拟判断会就这些方面找专家，把一些数模送到北美的技术中心，让他们帮助分解。

我们认为在不同阶段整合共同的内部，上汽的内部，甚至外部，对我们有帮助。 最好的人才，这个东西是勾结的过程，不是有指标的，是根据我们的诉求拉动的一点点资源。

你说百分比的话，真不简单。 我们的企业正在建立合资企业。 如果你说有多少外国人，我们现在大一点十七八个人吧。 我在这里很久了。 这些人正在参与这个项目。 泛亚也是很高的比例，为20%。